Quando o maior dinheiro do mundo fala, é bom ouvir os números, não o título
Larry Fink, CEO da BlackRock — a gestora de ativos mais rica do planeta, com mais de dez trilhões de dólares sob administração — não é conhecido pelo alarmismo. Quando, em uma entrevista recente citada pela Reuters, ele alertou sobre o risco de uma recessão global e projetou que o preço do petróleo poderia subir até 150 dólares por barril se as tensões geopolíticas com o Irã se prolongassem, o mercado percebeu isso como um sinal de alerta. E com razão.
O contexto não é abstrato. Os preços da energia já demonstraram nos últimos anos sua capacidade de desestabilizar cadeias de suprimentos, comprimir margens operacionais e reconfigurar decisões de investimento em questão de semanas. Uma escalada para os 150 dólares não seria apenas um título: seria uma pressão direta sobre os custos variáveis de quase qualquer modelo de negócio que dependa de logística, manufatura ou transporte. E isso envolve a maioria das empresas do mundo.
Mas aqui está o ponto que os meios de comunicação estão cobrindo com menos precisão: o alerta de Fink não é apenas macroeconômico. É, em termos operacionais, uma radiografia de quão exposta está a arquitetura financeira de uma empresa a choques externos que não pode controlar.
A armadilha dos custos fixos em um ambiente de energia cara
Quando o petróleo sobe rapidamente, as empresas com estruturas de custos rígidas absorvem o impacto diretamente em suas margens. Não há colchão. As companhias que construíram suas operações sobre uma base de custos fixos altos — frotas próprias, armazéns de propriedade, contratos de energia a preço fixo com vencimentos próximos — se tornam as primeiras vítimas desse tipo de cenário.
O problema não é que essas decisões tenham sido irracionais em seu momento. Em um ambiente de energia barata e estável, ter ativos próprios pode gerar eficiências reais. O problema é a rapidez com que esse mesmo ativo se transforma em um passivo quando o contexto muda. Uma frota própria de caminhões, que em 2021 era uma vantagem competitiva, pode se transformar em um ônus quando o preço do diesel sobe 40% em seis meses.
O que Fink está destacando — embora não use esses termos operacionais — é que as empresas que sobrevivem a esse tipo de ciclo são aquelas que converteram custos fixos em variáveis antes que o choque chegasse. As que terceirizaram a logística para operadores com escala suficiente para absorver a volatilidade. As que diversificaram seus fornecedores de energia. As que não apostaram tudo em um cenário de estabilidade que ninguém pode garantir.
Essas decisões não são tomadas em uma semana. Elas são decididas com dois ou três anos de antecedência, quando não há urgência e, paradoxalmente, quando a maioria dos diretores não sente a necessidade de realizá-las.
O que os líderes de PMEs não estão fazendo enquanto os grandes se protegem
Empresas do tamanho da BlackRock ou de suas empresas no portfólio têm equipes dedicadas a modelar exatamente esse tipo de cenário. Elas têm acesso a instrumentos de cobertura — futuros de petróleo, contratos de energia a longo prazo, opções sobre moedas — que permitem proteger suas margens com uma precisão que a maioria das PMEs simplesmente não utiliza.
Aqui está a lacuna que me interessa destacar. As pequenas e médias empresas — aquelas que geram entre cinco e cem milhões de dólares em receita anual — costumam operar com uma exposição energética totalmente descoberta. Não porque não possam se proteger, mas porque seus líderes historicamente não trataram a gestão de riscos energéticos como uma prioridade estratégica. Consideram isso um assunto do CFO ou da área de compras, não da mesa diretora.
Essa distinção organizacional tem um custo mensurável. Quando o preço do petróleo sobe 30 dólares por barril, uma empresa de distribuição com margens operacionais de 8% pode ver essas margens serem comprimidas para 3% ou 4% sem ter tomado nenhuma decisão errada em seu negócio principal. Simplesmente porque nunca projetou sua estrutura para absorver esse tipo de impacto.
O cenário que Fink descreve não é novo. Já ocorreu em 2008, parcialmente em 2011 e de outra forma em 2022. O padrão é consistente: as empresas que sobrevivem a esses ciclos com menor dano são as que já haviam redesenhado sua exposição a custos variáveis antes do choque, e não aquelas que reagiram mais rapidamente uma vez que o dano era visível.
A liderança que importa quando a macroeconomia se complica
Há uma dimensão deste análise que vai além da cobertura financeira. Os alertas de figuras como Fink geram um efeito colateral previsível nas organizações: paralisia decisional disfarçada de prudência. As equipes executivas começam a adiar investimentos, congelar contratações e esperar que o cenário se torne mais claro. Essa resposta, embora compreensível, tende a ser contraproducente.
As empresas que emergem de ciclos recessivos com maior participação de mercado são, de forma consistente, aquelas que mantiveram a execução durante a contração. Não porque ignoraram o risco, mas porque sua arquitetura operacional lhes permitia operar com certeza nas variáveis que controlavam e já haviam coberto as que não podiam. A diferença entre um líder que paralisa e um que executa em um ambiente adverso não costuma ser o acesso à informação — ambos leram o mesmo título da Bloomberg — mas o nível de preparação estrutural de sua empresa.
Dito de outra forma: se a notícia de Fink te gera urgência hoje, o sinal relevante não é o alerta em si. A indicação é que sua empresa provavelmente não completou o trabalho de redesenho da exposição a riscos que deveria ter feito há dezoito meses. E isso é um diagnóstico operacional, não uma previsão macroeconômica.
As empresas com menor exposição a choques energéticos, com custos convertidos em variáveis e com reservas de liquidez suficientes para operar entre doze e dezoito meses sem financiamento externo são as que Fink, em essência, não está apenas alertando. Ele as descreve como o padrão de construção que deveria ser normal e que, na prática, ainda é a exceção.
