O fim do "mais redes" em commerce media: ganha quem reduz fricção e transforma dados em decisões
É tentador enxergar o momento atual do commerce media como mais um capítulo de crescimento digital. Os dados parecem apoiar essa visão. Nos Estados Unidos, o gasto de anunciantes em mídia de varejo deve alcançar 71,09 bilhões de dólares em 2026, segundo uma previsão da EMARKETER de dezembro de 2025 citada na análise da McKinsey. Globalmente, o mercado de mídia de varejo deve praticamente atingir 180 bilhões de dólares em 2025, e a categoria mais ampla de commerce media ultrapassará 176 bilhões de dólares em 2028.
Entretanto, o que realmente importa não é apenas o tamanho do mercado, mas a mudança na dinâmica deste. A McKinsey descreve um ponto de inflexão: o setor está passando de uma expansão acelerada para uma maturidade estratégica, marcada pela consolidação, pressão por resultados e, acima de tudo, uma crescente necessidade de abordagens de "pila completa". Isso significa que não basta mais vender anúncios em um ambiente fechado; é necessário conectar dados, ativação, medição e automação, permitindo que o comprador corporativo execute sem se sobrecarregar.
Percebo isso como uma mudança no perfil do cliente. Durante anos, o cliente era “o orçamento” e seu entusiasmo. Hoje, o cliente é a organização do anunciante, com suas restrições: múltiplas equipes, diversas fontes de orçamento, várias redes e várias definições de sucesso. Quando esse cliente se torna o foco, a estratégia vencedora deixa de ser “acumular mídia” e passa a ser “reduzir fricção”.
A desaceleração não é fraqueza, é seleção natural
A McKinsey aponta para uma desaceleração clara: o gasto em commerce media pode passar de um CAGR de 20% nos últimos três anos para 14% nos próximos três. Esse ainda é um crescimento superior ao da publicidade digital como um todo (9%) e, além disso, frente à contração da publicidade tradicional (CAGR negativo de 5%). Essa matemática se alinha a um padrão clássico de amadurecimento: quando uma categoria deixa de depender da novidade, cada dólar exigirá uma justificativa.
Essa mudança se torna ainda mais evidente com um marco simbólico destacado pela EMARKETER: a mídia de varejo superou o gasto em TV em 2025. Isso tem implicações diretas nas expectativas internas. Quando uma linha orçamentária se torna o "core", o padrão de governança se eleva. Aparecem auditorias de desempenho, revisões de atribuição, exigências de consistência entre regiões e comparações diretas com outras formas de crescimento.
É aqui que entra uma nuance frequentemente esquecida. O principal problema não é mais “encontrar orçamento”; é defendê-lo em um ambiente onde as empresas reacomodam recursos oriundos de vídeo digital, CTV e OTT para a mídia de varejo (22%), de display (20%), de social (18%) e de search (15%), de acordo com o framework da McKinsey. Esses porcentagens indicam movimento, mas também sinalizam tensão: cada realocação gera um novo contrato interno sobre quais KPIs têm prevalência.
Quando o crescimento se modera, a categoria se torna menos indulgente. As plataformas e redes que conseguem sobreviver não são as que prometem mais alcance, mas sim aquelas que oferecem menor custo de coordenação para o anunciante e maior certeza na medição. O restante se transforma em “inventário” em um mercado onde o inventário já não é escasso.
Fragmentação: o verdadeiro custo que o anunciante arca
A métrica que melhor ilustra a dor operacional não é a fatia de mercado da Amazon ou Walmart. Trata-se de 85% das marcas de bens de consumo embalados (CPG) já investem em quatro ou mais redes de mídia de varejo, cada uma com sua própria taxonomia e padrões de medição, conforme análise da McKinsey. Isso representa um imposto direto sobre a execução.
Em teoria, mais redes significam mais oportunidades de chegar ao consumidor. Na prática, isso gera mais trabalho invisível: conciliação de nomenclaturas, normalização de relatórios, reconciliação de resultados, discussões intermináveis sobre atribuição e um sem-fim de “traduções” entre as equipes. Este trabalho invisível não é custeado por uma única linha orçamentária; é arcado por toda a organização sob a forma de horas, atrasos e decisões tardias.
A McKinsey também elenca a anatomia desse caos orçamentário: o financiamento já não pertence a um único proprietário. 74% das organizações utilizam orçamentos de marca e upper funnel; 60% possuem orçamentos dedicados à mídia de varejo; 55% estão ligados ao ecommerce; 54% focam em performance. Quase 47,5% dos anunciantes retiram recursos de duas ou três linhas orçamentárias, e quase um terço recorre a quatro ou mais.
Essa fragmentação orçamentária altera o jogo para as redes de mídia de varejo. Já não vendem para um único comprador, mas para uma coalizão interna: a marca busca a construção de valor, o departamento de performance quer retorno imediato, o ecommerce deseja eficiência comercial e a mídia de varejo quer aumento de share dentro do varejo. Se a rede não ajuda a alinhar essas prioridades com uma medição confiável e um fluxo de decisão simplificado, o anunciante não “compra mídia”; compra fricção.
Sob a perspectiva da inovação, esta é a parte mais intrigante: o verdadeiro usuário do sistema não é o consumidor que clica, mas sim a equipe que precisa operar sob essa complexidade sem perder controle. Em um mercado "buyer-led", conforme mencionado pela McKinsey, quem consegue reduzir a carga cognitiva e as tensões políticas internas se torna indispensável.
A consolidação não se decide por tamanho, mas pela capacidade de orquestração
A McKinsey descreve um cenário onde Amazon e Walmart concentram mais de 75% do setor de mídia de varejo. A Amazon mantém vantagens estruturais e expande sua presença para ativo como TV, eventos esportivos e mídias fora de seu ambiente, apoiada em seu Authenticated Graph que conecta anunciantes com 90% dos lares dos EUA. Já o Walmart aparece como a história competitiva a ser observada, aproveitando sua escala omnicanal e força no setor de alimentos e ampliando suas ambições com a aquisição da Vizio.
Seria fácil cair na narrativa de “dois gigantes e o restante”. Contudo, o detalhe importante está em como a vantagem evolui. A McKinsey sugere que os limites naturais dos ambientes fechados estão forçando parcerias e expansões off-site. O exemplo explícito é a parceria entre Instacart e Google, além do próprio Authenticated Graph da Amazon.
Isso expõe uma verdade desconfortável para muitas redes: o crescimento não se desbloqueia mais com “mais inventário dentro do varejista”, mas sim com conectividade de dados e consistência na medição através de busca, social, vídeo e varejo. Em outras palavras, a vantagem competitiva não se sustenta apenas por tráfego, mas pela capacidade de ser um sistema completo.
A consequência financeira é direta. Quando uma rede vende apenas exposição, ela se vê presa a comparações de CPM e a negociações trimestrais. Quando oferece um sistema integrado de ativação e medição, consegue capturar orçamentos que antes estavam em silos distintos e se defender de maneira mais eficaz das pressões por cortes.
Esse também é um ponto que altera o tipo de inovação que passa a ser relevante. A “inovação” pertinente aqui não é um novo formato publicitário, mas sim uma redução real nos tempos de planejamento, uma melhoria na qualidade dos dados ou uma atribuição que o CFO não rejeite por inconsistências. Trata-se de uma inovação voltada para a resolução de fricções operativas, e não apenas estéticas.
A IA deixa de ser um experimento quando o canal se torna ingovernável sem ela
A McKinsey contextualiza outra mudança: a IA está deixando de ser uma ferramenta de otimização para se tornar uma infraestrutura essencial, acelerando como produtos são descobertos e como campanhas são otimizadas e medidas. Surge também o conceito de commerce agentic, onde agentes de IA desempenham um papel mais ativo em jornadas de compra, abrindo novas frentes de descoberta e monetização.
Aqui é importante manter um olhar crítico. A IA no commerce media não vence por ser "inteligente". Vence quando permite que se faça algo que, em escala humana, se torna impraticável: gerenciar centenas de combinações de públicos, criatividades, varejistas, localizações e objetivos com consistência. Com 85% dos CPG em quatro ou mais redes, o gargalo não está na falta de ideias, mas na impossibilidade de operar essa complexidade.
É aqui que entra o conceito de ``pila completa`` que a McKinsey destaca: a IA não serve se é apenas um acessório. Ela deve estar inserida em um sistema que conecte planejamento, compra, medição e aprendizado. Caso contrário, o anunciante obtém “modelos” que geram relatórios, mas não diminuem o ciclo de decisão.
A verdadeira inovação, então, se torna desconfortável para as organizações. Ela exige uma “amnésia seletiva” no sentido empresarial: esquecer o fetiche pela ferramenta e redefinir o processo em função das necessidades do cliente interno. O problema é claro: fontes de orçamento em demasia, excessos de definições de sucesso, múltiplas plataformas e um trabalho manual excessivo. A IA, se implementada corretamente, representa uma solução para transformar essa confusão em um fluxo de decisões repetível.
O teste de maturidade em 2026, como sugere o briefing, não será sobre quem anuncia mais capacidades, mas sobre quem conquista confiança. “Medições confiáveis” e “ativação omnicanal” emergem como diferenciais. Confiança é a palavra menos glamourosa e a mais rara quando o investimento se dispersa entre equipes que se auditam mutuamente.
O que o comprador corporativo está contratando já não é alcance, mas governabilidade
A reviravolta estratégica que o briefing sintetiza para 2026 é clara: conexão em vez de expansão, orquestração em vez de proliferação, transformação em vez de otimização. Essa linguagem pode parecer abstrata, mas na prática significa algo muito específico: o anunciante adquire a capacidade de executar sem que sua própria complexidade o paralise.
Para os líderes de redes de commerce media, o mandado é desenvolver produtos e serviços que diminuam a fricção entre equipes, unifiquem a medição e tornem os dados interoperáveis. Para os anunciantes, o imperativo também é exigente: desenhar uma governança interna que não trate a mídia de varejo como um “canal a mais”, mas sim como uma arquitetura que conecta marca, performance e ecommerce.
Do ponto de vista do comportamento do consumidor, esse ponto é o que mais me interessa, pois revela uma paradoxa. Todo o setor se justifica por estar mais próximo do ato da compra e do shopper. Contudo, a batalha competitiva está sendo decidida, cada vez mais, no backoffice do anunciante: em sua capacidade de coordenar orçamentos, traduzir métricas e sustentar decisões.
O sucesso dessa nova fase demonstra que o verdadeiro trabalho que o usuário corporativo está contratando no commerce media não é simplesmente a compra de anúncios dentro dos varejistas, mas sim transformar a complexidade dispersa em crescimento mensurável sem fricção operacional.
