En 2025, plus de 300 000 importateurs ont payé des tarifs dans le cadre d'une mesure extraordinaire : la loi sur les pouvoirs économiques d'urgence internationale (IEEPA). L'administration de Donald Trump a présenté ces taxes comme les "tarifs de la Journée de la Libération", une vaste offensive mondiale qui a rapporté plus de 200 milliards de dollars rien que cette année-là. Une étude de la Réserve fédérale de New York a estimé que 90 % du coût a été supporté par les entreprises et les consommateurs américains. Ce n'était pas une taxe éloignée ; c'était un drainage direct sur les marges et les prix internes.
Le 27 février 2026, la Cour Suprême des États-Unis a déclaré ces tarifs illégaux. Cependant, le verdict n'a pas clos l'affaire : il a rouvert la discussion là où ça fait réellement mal, le flux de trésorerie. Suite à cette décision, les demandes de remboursement ont explosé à environ 2 000 demandes pour plus de 170 milliards de dollars, selon le rapport cité par Fortune. Et c'est ici qu'apparaît le tournant qui expose la mécanique du pouvoir : le gouvernement avait dit aux tribunaux que le remboursement serait simple ; maintenant, des sources et des déclarations publiques indiquent des stratégies pour retenir ou retarder ces remboursements.
Ce qui est en jeu n'est pas une discussion technique sur les douanes. C'est une question inconfortable pour tout DAF : lorsque l'État perçoit quelque chose qui est ensuite déclaré illégal, cette collecte se transforme en une dette opérationnelle pour le secteur privé. Et lorsque cette dette est prolongée "semaines, mois, années", comme l'a suggéré le secrétaire au Trésor Scott Bessent lors d'apparitions à la télévision et au Economic Club of Dallas, le tarif cesse d'être un coût et devient un crédit forcé.
Le remboursement n'est plus une formalité : c'est une guerre de friction administrative
Le cœur du problème réside dans le processus. L'U.S. Customs and Border Protection (CBP) fonctionne avec un mécanisme standard de "protestation" qui peut prendre jusqu'à deux ans. De plus, selon le briefing, plus de la moitié des entrées associées à ces tarifs demeuraient "non liquidées" en décembre 2025. En pratique, cela signifie un terrain fertile pour des délais : si le système permet de longs délais, celui qui contrôle le goulot d'étranglement contrôle la liquidité.
L'administration, selon des sources citées, évalue des formules pour décourager les remboursements, arguant de la légalité rétroactive via de nouveaux tarifs, ou même en offrant un traitement prioritaire en échange d'une renonciation à une partie. Rien de tout cela n'est encore un résultat judiciaire ; cela ressemble à une indication de stratégie. Et la signalisation est importante car elle altère les décisions à court terme : provisionnement, lignes de crédit, négociations avec les fournisseurs, couverture des risques de change et, surtout, continuité des importations.
Les premiers mouvements de réponse sont déjà visibles : FedEx a déposé une importante plainte le 24 février 2026 devant la U.S. Court of International Trade cherchant le remboursement total ; Costco et AGS Company Automotive Solutions étaient déjà en litige pour des remboursements. Quand des entreprises de cette taille agissent rapidement, elles disent quelque chose sans avoir à le publiciser : le coût d'attendre la "voie normale" peut être supérieur au coût de la litige.
Neal Katyal, ancien procureur général par intérim et associé chez Milbank LLP, l'a formulé avec précision dans un texte cité par la couverture : le gouvernement ne peut promettre de la facilité pour éviter une injonction et ensuite insinuer de la complexité quand il s'agit de payer. Cette phrase n'est pas une attaque morale ; c'est un diagnostic de l'incitation. Dans des scénarios de forte pression fiscale, la friction procédurale fonctionne comme instrument de financement.
Pour une PME importatrice, cela devient encore plus brutal. Un géant peut immobiliser des dizaines ou des centaines de millions et survivre ; une PME qui dépend de la rotation des stocks ne peut pas. Lorsque le remboursement devient incertain, l'importateur cesse d'être un client de l'État et devient sa banque.
Le vrai dommage pour les PME : capital de travail capturé et marges disparues
En théorie, si une entreprise « a passé » le tarif dans le prix, le remboursement devrait être neutre. En pratique, ce transfert est rarement parfait : il est négocié de manière incomplète, une partie est absorbée pour maintenir le volume, compensée par des promotions, ou diluée dans des contrats annuels. Même le désaccord du juge Brett Kavanaugh a reconnu le nœud : il pourrait y avoir des importateurs qui ont déjà transféré les coûts aux consommateurs ou à d'autres. Cette observation anticipe le champ de bataille : qui a le droit économique au remboursement, qui a supporté le coût final et comment le prouver.
Pour les PME, le problème n'est pas philosophique : c'est comptable et bancaire. Le tarif payé en vertu de l'IEEPA peut avoir été :
- Une réduction directe de la marge brute.
- Une augmentation temporaire des prix avec une baisse de la demande.
- Un coup au capital de travail en raison d'un inventaire plus cher.
- Un coût du financement accru par une plus grande nécessité de lignes de crédit.
Lorsque l'attente de remboursement apparaît, il s'ouvre une fenêtre de "recomposition" que beaucoup d'entreprises avaient déjà intégrée comme possible. Si cette recomposition est retardée, l'effet est double : d'abord, elles ont trop payé ; ensuite, le retour qui aurait pu stabiliser la trésorerie leur est refusé. En termes de gestion, c'est la pire combinaison : coût irrécupérable et récupération incertaine.
L'industrie a tendance à traiter les tarifs comme un élément exogène et continue à rivaliser pour ce qui compte : prix, volume, négociation avec les transitaires, optimisation de la classification tarifaire. Ce manuel est utile lorsque l'État agit en tant que régulateur prévisible. Ici, la leçon est plus rude : le risque ne réside plus seulement dans le tarif, mais dans la gouvernance du remboursement.
Ce changement redéfinit la donne pour les PME importatrices et les fabricants qui dépendent d'intrants globaux. Il ne suffit plus de "mieux acheter". Il devient stratégique de concevoir des opérations qui résistent lorsque des liquidités sont bloquées dans des processus. L'importateur qui survivra sera celui qui réduit son exposition à des variables incontrôlables et augmente son contrôle sur son cycle de trésorerie.
Le nouveau terrain de jeu : moins d'optimisation douanière, plus de conception de modèle de valeur
C'est ici que je vois l'erreur récurrente des dirigeants d'entreprises de taille moyenne : ils réagissent en copiant le manuel des géants. Ils ajoutent des couches : plus de conseils, plus de rapports, plus d'outils de conformité, plus d'avocats. Ils augmentent les coûts fixes pour "gérer la complexité", juste au moment où le système pénalise le coût fixe.
Le mouvement intelligent n'est pas de rivaliser en sophistication administrative. Il s'agit de redessiner le modèle afin que l'entreprise ait besoin de moins de remboursements pour respirer.
Dans la logique valeur-coût, le tournant est chirurgical :
- Éliminer la dépendance à un seul pays ou à une seule route pour des catégories critiques d'importation lorsque cette concentration transforme le tarif en "événement existentiel". Ce n'est pas une diversification à la mode ; c'est ôter le levier face au choc.
- Réduire les SKU à faible rotation qui immobilisent du capital lorsque le coût tarifaire augmente et que le remboursement devient incertain. Moins de variété peut signifier plus de survie.
- Augmenter la capacité contractuelle à transférer les coûts avec des règles claires, pas avec des "ajustements informels". Si le coût change à cause d'un événement réglementaire et qu'il est ensuite inversé, l'entreprise a besoin de clauses qui permettent de réaligner sans détruire la relation.
- Créer des offres qui dissocient les revenus du volume importé : services, entretien, garanties prolongées, pièces locales, personnalisation ou tout élément où le client paie pour la continuité et le résultat, pas seulement pour la pièce importée.
Ce dernier point est le grand angle mort. Lorsqu'une PME dépend de la marge sur un produit importé, chaque distorsion réglementaire touche directement le cœur. Quand la PME convertit une partie de la valeur en prestation locale, elle réduit sa vulnérabilité face à un tarif et, désormais, à un remboursement qui pourrait prendre “mois ou années”.
La discussion publique se concentre sur la question de savoir si le remboursement constitue un "bien-être corporatif", comme l'a dit Bessent. Sur le terrain, pour des milliers d'entreprises, ce n'est pas du bien-être corporatif ; c'est une correction de trésorerie sur une collecte déclarée illégale. Et même si une partie du coût a été transférée, le dommage opérationnel de la période intermédiaire a bel et bien existé : stocks, financement, contrats, perte de part.
Ce différentiel entre le débat politique et l'impact opérationnel génère une opportunité pour ceux qui ne souhaitent pas attendre que le système se montre bienveillant. Les PME qui réussiront ne seront pas celles qui optimiseront le mieux leurs litiges ; ce seront celles qui conçoivent un business qui ne dépend pas d'une résolution rapide des litiges.
L'avantage durable sera accordé à ceux qui conçoivent pour la friction, et non pour le "scénario de base"
Le jugement de la Cour Suprême a invalidé l'IEEPA en tant que support de ces tarifs, mais a laissé le chemin des remboursements entre les mains de la Court of International Trade sans mécanisme instantané. Dans cet espace gris, une partie de la bataille du temps se joue : le gouvernement a intérêt à prolonger ; l'importateur a intérêt à récupérer. Entre les deux, le CBP possède un processus avec des délais longs et un univers d'entrées encore non liquidées.
L'apprentissage pour les PME n'est pas juridique ; il est stratégique. L'entreprise qui gère sa chaîne globale comme si le système était linéaire termine par financer l'incertitude. L'entreprise qui accepte la friction comme une condition du marché redessine sa courbe de valeur : moins de complexité improductive, moins d'immobilisation, plus de revenu par capacités locales, et des contrats qui répartissent les chocs.
Cela n'exige pas plus de dépenses ; cela demande moins d'adoration pour le "catalogue complet" et plus d'obsession pour le cycle de trésorerie. Cela exige une discipline pour éliminer les produits qui n'apportent que du volume sans résilience. Cela exige que le C-Level cesse de rivaliser pour des miettes dans le même océan d'importateurs optimisant les mêmes choses.
Le véritable leadership se mesure sur le terrain, validant avec les clients et fournisseurs quel est le reste de la valeur qu'ils continuent à payer lorsque le coût réglementaire fluctue et que le remboursement est retardé. Le reste n'est que narration corporative brûlant du capital pour maintenir une stratégie copiée, juste au moment où le marché récompense ceux qui éliminent ce qui importe peu et créent leur propre demande.
