Le premier revers de Disney révèle une stratégie sans concessions
Josh D'Amaro venait tout juste d’être nommé CEO de The Walt Disney Company lorsque Bloomberg a publié un titre que tout nouveau dirigeant redoute en première semaine : des complications simultanées avec l’alliance avec Epic Games — le studio derrière Fortnite — et la collaboration en intelligence artificielle liée à OpenAI. Deux paris technologiques considérés comme centraux pour l’avenir de Disney, en péril en même temps. Ce n’est pas de la malchance. C’est le symptôme d’une architecture qui n’a jamais eu à payer le prix d’un choix.
D'Amaro a pris ses fonctions le 18 mars 2026, succédant à Bob Iger après près de trois décennies au sein de la société. Son parcours est solide : il a dirigé la réouverture des parcs après la fermeture due à la pandémie, supervisé le lancement de Star Wars: Galaxy's Edge et Avengers Campus, et présidé le segment Disney Experiences lorsqu’il générait 36 milliards de dollars de revenus annuels. C’est un opérateur éprouvé, avec des racines profondes dans le secteur de l’expérience. Mais il dirige maintenant une entreprise dont l’ambition technologique a crû beaucoup plus rapidement que sa capacité à la gérer de manière cohérente.
Deux fronts ouverts qui n’auraient pas dû coexister
La logique derrière l’alliance avec Epic Games semblait séduisante sur le papier : transformer l’univers narratif de Disney en une plateforme d’engagement actif, où les auditoires ne se contentent pas de consommer des histoires mais les habitent. Fortnite, avec des centaines de millions d’utilisateurs actifs, offrait une infrastructure de distribution que nul parc d’attractions ne peut répliquer numériquement. D'Amaro était l’architecte visible de ce projet lorsqu’il dirigeait Disney Experiences, et l’a positionné comme la pièce maîtresse de l’expansion vers le divertissement interactif.
Parallèlement, les discussions avec OpenAI visaient à intégrer l’intelligence artificielle dans la création de contenu, la personnalisation des expériences et éventuellement dans l’exploitation de ses parcs. Deux initiatives qui, en théorie, renforcent la même vision : associer créativité humaine et technologies de pointe. Le problème ne réside pas dans la vision. Il est que ces deux paris exigent des cultures d’exécution radicalement différentes, des modèles de gouvernance incompatibles et des partenaires qui opèrent selon des logiques d’affaires qui ont historiquement heurté le contrôle créatif que Disney considère comme intransigeant.
Epic Games n’est pas un fournisseur. C’est une plateforme avec son propre agenda, son propre moteur graphique, sa propre économie de créateurs et ses propres décisions de produit qui n’attendent pas de validation de Burbank. OpenAI n’est pas non plus un sous-traitant. Ses modèles sont entraînés avec des données qui génèrent des frictions légales et éditoriales profondes avec toute entreprise dont la propriété intellectuelle est son actif le plus protégé. Gérer ces deux relations simultanément, à la première semaine d'un nouveau mandat, sans que l’une ou l’autre ne soit résolue, indique que l'étape précédente n’a jamais défini les limites de chaque collaboration.
Ce que la première semaine révèle sur l’héritage reçu
Il serait injuste de charger D'Amaro de la responsabilité totale d’un schéma qui n’était pas exclusivement le sien. Ces initiatives ont été incubées durant son mandat à Disney Experiences, mais au sein d'une structure organisationnelle où Bob Iger a gardé le contrôle sur les décisions stratégiques majeures jusqu’à la fin de son mandat. Ce que D'Amaro hérite ce n’est pas seulement le poste : il hérite d’une carte des engagements pris sans qu’aucun ne spécifie clairement quelles sont les frontières que Disney n’est pas prête à franchir.
Cela entraîne un coût opérationnel immédiat. Quand un CEO arrive à sa première semaine et doit déjà gérer des crises sur deux fronts technologiques, il ne peut pas simultanément établir le ton interne, communiquer les priorités à l’organisation, aligner son équipe de direction et transmettre de la confiance aux marchés. L'énergie de leadership est finie. Chaque heure consacrée à résoudre ce qui ne devrait pas être cassé est une heure qui n'est pas investie dans la construction de ce qui doit venir.
Le schéma qui émerge n'est pas celui d'un exécutif débordé par des circonstances imprévues. C’est celui d’une entreprise qui a accumulé des paris stratégiques sans établir de hiérarchies entre eux. L’alliance avec Epic Games rivalise pour l’attention exécutive avec l’intégration d’OpenAI, qui rivalise avec l’expansion physique des parcs, qui rivalise avec la stratégie de contenu en streaming. Quand tout est prioritaire, rien ne l’est.
Le coût de ne pas avoir choisi plus tôt
D'Amaro arrive à ce poste avec un réel avantage : il connaît le métier d'une profondeur que peu de CEOs extérieurs pourraient égaler. Il comprend la mécanique opérationnelle des parcs, la logique de l’expérience physique, le poids culturel que marque Disney dans chaque marché où elle opère. C’est un capital stratégique authentique.
Mais ce même profil opérationnel, construit au fil de décennies dans le secteur des expériences, peut devenir un point aveugle lorsqu’il s’agit de gérer des alliances technologiques où le levier de contrôle est différent. Dans un parc à thème, Disney contrôle totalement l’environnement, le scénario, la musique, le rythme de l’expérience. Sur une plateforme comme Fortnite, ce contrôle disparaît par conception. Dans un modèle de langage d’OpenAI, le résultat n’obéit pas à un manuel de marque. La transition d’un contrôle total à un contrôle partiel exige une discipline stratégique différente, et cette discipline ne se construit pas dans les premiers jours d’un mandat.
Ce que le marché et l’organisation doivent voir maintenant ce n'est pas une liste d'initiatives. C'est exactement le contraire : ils doivent voir ce que D'Amaro est prêt à arrêter, réduire ou abandonner. Laquelle des deux grandes initiatives technologiques reçoit le poids réel des ressources, et laquelle est en mode de gestion de crise. Si la réponse est que les deux restent prioritaires au même niveau, le problème structurel qui a engendré cette première semaine difficile ne sera pas résolu, juste reporté.
Le leadership se mesure à ce qui est laissé de côté
La narration corporative autour de D'Amaro le présente comme l’exécutif qui fusionnera créativité et technologie avec une fluidité que Disney n’a jamais eue. Cela peut être vrai. Mais les preuves de sa première semaine obligent à une lecture plus austère : aucune vision de convergence technologique ne survit sans une politique directrice qui dise, avec des noms et des chiffres, quel type de partenaire technologique Disney est prête à être et quel type de contrôle elle est prête à céder.
Disney n’a pas besoin de plus de paris. Elle en a déjà largement assez. Ce dont elle a besoin, c’est d’un CEO capable de sacrifier certaines de ces initiatives, publiquement et avant que le marché ne le force à le faire. La force d’une position stratégique ne se mesure pas au nombre d’initiatives lancées, mais à la cohérence entre celles qui restent actives. Les organisations qui tentent de gagner sur tous les fronts en même temps ne gagnent sur aucun avec une profondeur suffisante.
D'Amaro possède les connaissances et l'expérience pour être un CEO redoutable. Mais sa véritable épreuve de leadership ne sera pas de savoir combien d’alliances technologiques il réussit à gérer en parallèle. Ce sera le moment où il se retrouvera face à son conseil d’administration et recommandera de fermer l’une d’elles parce que la maintenir ouverte lui coûte plus que ce qu’elle lui apporte. Cette décision, quand elle viendra, définira si Disney a une stratégie ou simplement de l’ambition.
