Quand le recours à des consultants détruit plus de valeur qu'il n'en crée
Il existe une paradoxe que les institutions éducatives britanniques ont mis trop de temps à reconnaître : en intégrant le manuel de gestion d'entreprise pour devenir plus compétitives, elles ont sacrifié précisément ce qui les distinguait des entreprises classiques. Le Financial Times le documente avec une précision gênante : l'intervention continue de consultants en gestion a reconfiguré le tissu opérationnel des universités du Royaume-Uni à tel point que beaucoup ne savent plus clairement à quel marché elles s'adressent ni quel problème elles résolvent.
Ce texte ne critique pas la gestion professionnelle, mais établit un diagnostic sur ce qui se produit lorsqu'une institution adopte des outils conçus pour un autre type d'organisation, avec des objectifs différents, sans se demander d'abord si le modèle de départ a un sens dans son contexte.
Le modèle transplanté et ses coûts invisibles
Les consultants ont vendu aux universités un package bien connu : métriques de performance, structures matricielles, indicateurs de productivité académique et stratégies de diversification des revenus. L'argument était impeccable sur le papier. Si les universités dépendaient trop de la finance publique, elles devaient se comporter comme des entreprises : capter de nouveaux segments, réduire les coûts opérationnels et développer des programmes à forte marge.
Le problème ne résidait pas dans le diagnostic financier. La question cruciale n’a pas été posée : quelle activité rend cette institution véritablement irremplaçable, et qu’est-ce qu’il faut sacrifier pour la protéger à tout prix ?
Plutôt que d'engager ce dialogue, les institutions se sont vues imposer des cadres génériques — les mêmes qui s'appliquent à une chaîne logistique ou à une entreprise de télécommunications. Elles les ont appliqués avec la conviction que moderniser la gestion était synonyme de renforcement institutionnel. Elles ont diversifié les programmes, étendu les campus internationaux, multiplié les unités administratives et recruté des dirigeants venant de secteurs éloignés du monde académique. Tout cela a un coût que les métriques à court terme ne saisissent pas : la dilution du but.
Lorsque qu'une organisation tente de capturer simultanément le marché de l'éducation de premier cycle, celui de la formation exécutive, la recherche appliquée pour l'industrie, le tourisme académique et les services de conseil institutionnel, elle ne croît pas. Elle fragmente sa capacité à exceller dans un domaine spécifique. Et dès que l'environnement se complique — réductions de financement public, restrictions sur l'inscription internationale, pressions réglementaires — cette fragmentation devient une vulnérabilité structurelle.
Ce que les consultants ne facturent pas : le coût de perdre le fil conducteur
On observe un schéma récurrent dans les secteurs qui importent des logiques de gestion sans adaptation critique : la bureaucratie grandit plus vite que la capacité à générer de la valeur différenciée. Les universités britanniques l'illustrent presque de manière didactique.
Selon le rapport du Financial Times, l'intervention des consultants n'a pas abouti à des institutions plus agiles. Elle a engendré des couches supplémentaires de gestion intermédiaire, des processus d'approbation plus lents et une culture organisationnelle où les universitaires — le principal atout de toute université — consacrent une part croissante de leur temps à satisfaire des exigences administratives au lieu de mener des recherches ou d’enseigner. Les coûts fixes se sont envolés. La flexibilité opérationnelle a diminué. Et le produit central — la formation rigoureuse et la génération de connaissance — a commencé à perdre en densité.
Cela a une lecture financière directe : lorsque les coûts fixes augmentent pour maintenir des structures de gestion, la marge de manœuvre face à un choc de revenus se réduit considérablement. La dépendance à l'enregistrement international — fortement concentrée sur les étudiants chinois et indiens — n’était pas un risque ignoré. C'était un risque documenté que les institutions ont choisi de ne pas gérer, car le faire aurait impliqué de renoncer à une source de revenus déjà budgétée comme permanente.
C'est la renonciation qui n’a pas été faite. Et aujourd'hui, avec les restrictions de visas et le ralentissement de la demande internationale, plusieurs universités fonctionnent avec des déficits d'exploitation que leurs propres structures de coûts rendent très difficiles à corriger sans intervention majeure.
La différence entre gestion professionnelle et mimétisme corporatif
Il serait erroné de lire ce diagnostic comme un argument contre la gestion rigoureuse dans les institutions publiques ou académiques. La gestion professionnelle est nécessaire. Le mimétisme corporatif sans focus est ce qui détruit de la valeur.
Cette distinction est cruciale. Une université qui décide explicitement que son avantage réside dans la recherche de pointe en sciences de la vie — et construit toute son architecture opérationnelle, ses critères de recrutement, sa politique d'alliances et sa structure de coûts autour de cette décision — fait de la gestion stratégique. Une université qui engage des consultants pour identifier des « nouvelles opportunités de croissance » sans définir au préalable le terrain sur lequel elle n'est pas prête à concourir, délègue son identité institutionnelle à un tiers qui facture pour un diagnostic, mais non pour les conséquences.
La différence n'est pas philosophique. Elle a des effets mesurables sur l'allocation des ressources, la rétention de talents académiques de haut niveau, la qualité perçue par les employeurs qui recrutent ses anciens élèves et la capacité d'attirer des financements pour la recherche compétitive. Aucun de ces actifs ne se construit avec un plan d'expansion conçu pour tous les segments en même temps. Ils se construisent en choisissant brutalement où concentrer l'énergie institutionnelle et en maintenant ce choix pendant des années, même lorsque les pressions à court terme poussent dans le sens inverse.
Le leadership dont les universités britanniques avaient besoin n'était pas celui d'exécutifs capables de mettre en œuvre des tableaux de bord de performance. C'était celui de présidents prêts à dire publiquement : ceci, nous ne le ferons pas, même si cela semble rentable, car cela nous éloignerait de ce que cette institution doit être.
Le C-Level qui renonce avec intention gagne là où d'autres se dispersent
Le cas des universités britanniques est un miroir pour toute organisation qui a confondu l'expansion des capacités avec le renforcement de sa position. Le consulting en gestion n'est pas le problème en soi : le problème est le leadership qui engage des consultants pour éviter de prendre les décisions qui lui incombent.
Un président — ou un CEO, ou un directeur général — qui délègue à des consultants externes la définition de la direction à prendre pour son organisation n'est pas rigoureux. Il retarde le moment de douleur que toute vraie décision stratégique implique : le moment où il faut faire face à la direction, au corps professoral ou au conseil d'administration et déclarer que certaines lignes de métier, certains marchés ou certaines ambitions sont exclues du périmètre, car la concentration est la seule manière d’être pertinent dans quelque chose.
Les institutions qui sortiront le mieux positionnées de cette crise ne seront pas celles qui engageront la prochaine vague de consultants pour redessiner leur modèle opérationnel. Ce seront celles qui auront la discipline d'identifier le noyau où elles génèrent une valeur authentique et irréplicable, et la fermeté de délaisser tout le reste avec la même détermination que d'autres l'accumulent.
