El robotaxi croata que Uber no pudo ignorar
Croacia no es el primer país que viene a la mente cuando se piensa en la carrera global por la conducción autónoma. Waymo opera en Phoenix y San Francisco. Baidu despliega flotas en Pekín. Tesla acumula datos a escala industrial. Sin embargo, desde Zagreb, una startup llamada Verne acaba de entrar al tablero con una propuesta que tiene la atención de Uber, y eso no es un dato menor.
Verne nació bajo el paraguas de Rimac Group, el conglomerado croata conocido principalmente por sus hipercars eléctricos de alto rendimiento y por haber absorbido a Bugatti. Ese pedigrí tecnológico no es decorativo: le da a Verne acceso a ingeniería de propulsión eléctrica, manufactura de precisión y, sobre todo, credibilidad institucional suficiente para atraer socios que en condiciones normales no mirarían a una startup de Europa del Este.
La operación arranca en Zagreb con un servicio de robotaxi. El modelo es todavía temprano, geográficamente acotado y con una escala que no compite, por ahora, con los gigantes del sector. Pero la pregunta que me interesa no es si Verne va a destronar a Waymo. La pregunta relevante es qué dice este movimiento sobre cómo Rimac Group está gestionando su portafolio de negocios.
Rimac construyó un laboratorio con licencia para fallar
Lo primero que llama la atención desde una perspectiva de diseño organizacional es la decisión de no integrar Verne dentro de Rimac como una división interna, sino de estructurarla como una entidad separada con identidad propia. Esa distinción no es cosmética.
Cuando una empresa matriz lanza una iniciativa de alto riesgo bajo su propio techo corporativo, lo que inevitablemente sucede es que los ciclos de presupuesto, los comités de aprobación y los indicadores financieros del negocio principal terminan sofocando el proyecto antes de que pueda generar aprendizaje. La división de innovación empieza a reportar pérdidas en el primer trimestre, alguien en la junta exige un plan de retorno a doce meses, y el proyecto muere sin haber llegado siquiera a validar su hipótesis central con clientes reales.
Verne evita esa trampa estructural. Al operar con autonomía, puede medir lo que realmente importa en esta etapa: kilómetros autónomos acumulados, tasa de intervención humana por viaje, satisfacción del pasajero y velocidad de iteración del software. Ninguno de esos indicadores aparece en el estado de resultados de Rimac, y eso es exactamente lo correcto. La caja del negocio principal, sostenida por los contratos de manufactura y la marca Bugatti, financia la exploración sin que la exploración tenga que justificarse con la misma métrica que un hypercar de 2 millones de euros.
Eso es gestión bimodal ejecutada con coherencia: el motor de ingresos actual funciona independientemente de que el proyecto de exploración sangre capital durante los próximos tres años.
Lo que Uber pone sobre la mesa y lo que obtiene a cambio
La participación de Uber en este proyecto merece ser diseccionada con precisión, porque no es filantropía tecnológica ni una apuesta especulativa. Uber tiene un problema estructural bien documentado: abandonó su propio programa de conducción autónoma cuando vendió Advanced Technologies Group a Aurora en 2020. Desde entonces, su modelo depende de conductores humanos, lo que significa que su estructura de costos operativos tiene un piso que no puede perforar sin cambiar el input fundamental de su servicio.
Aliarse con Verne en Zagreb le permite a Uber varias cosas simultáneamente. Recupera exposición a la tecnología de conducción autónoma sin reabrir un centro de I+D propio, que en su momento le costaba cientos de millones de dólares anuales. Prueba la integración de flotas autónomas en su plataforma de distribución, que ya existe y ya tiene usuarios. Y lo hace en un mercado suficientemente pequeño para que los errores operativos no generen el tipo de cobertura mediática adversa que tuvo en ciudades como San Francisco o Austin.
Para Verne, la ecuación es igualmente directa. Uber aporta infraestructura de demanda inmediata: una app instalada en millones de teléfonos, un sistema de pagos probado y datos históricos de movilidad urbana que cualquier startup de robotaxis pagaría por tener. El riesgo de lanzar un servicio de conducción autónoma sin base de usuarios es que los primeros meses son estadísticamente irrelevantes. Con Uber como canal, ese problema desaparece desde el día uno.
Esta arquitectura de alianza, donde cada parte aporta lo que le sobra y obtiene lo que le falta, es más sólida que un acuerdo de inversión pura. Alinea incentivos operativos sin fusionar estructuras de gobierno, lo que preserva la agilidad de Verne mientras la conecta a la escala de Uber.
El mercado que nadie estaba mirando
Europa Central y del Este lleva años siendo tratada como mercado secundario en la agenda de movilidad autónoma. Esa omisión crea una ventana táctica que Verne está aprovechando con inteligencia. Zagreb no tiene los costos regulatorios ni la presión competitiva de San Francisco. El marco legal croata, en proceso de adaptación a las directivas europeas sobre vehículos autónomos, ofrece un campo de pruebas con fricción institucional manejable.
Además, el perfil urbano de Zagreb, densidad media, tráfico predecible en comparación con megaciudades asiáticas o latinoamericanas, y una base de usuarios técnicamente receptiva, lo convierte en un entorno casi ideal para acumular los datos que cualquier sistema de conducción autónoma necesita para madurar. Cada kilómetro operado en Zagreb es capital de aprendizaje que Verne puede monetizar en futuras negociaciones de expansión o licenciamiento.
La estrategia recuerda, en estructura, a cómo ciertas compañías farmacéuticas eligen mercados regulatorios más ágiles para acelerar fases de validación clínica antes de atacar la FDA o la EMA. El objetivo no es quedarse en Zagreb; el objetivo es llegar a los mercados grandes con una curva de aprendizaje ya amortizada.
Desde el punto de vista del portafolio, Rimac Group está ejecutando un movimiento que pocas empresas de manufactura de alto rendimiento han tenido la disciplina de intentar: separar con claridad el negocio que genera caja hoy del negocio que definirá la relevancia del grupo en diez años, sin mezclar sus métricas, sin contaminar su gobernanza y sin exigirle al segundo que se justifique con los estándares del primero. Si Verne fracasa, Rimac pierde una apuesta de exploración acotada. Si Verne escala, el grupo habrá construido una posición en movilidad autónoma sin haber comprometido su núcleo operativo. Esa arquitectura de riesgo asimétrico es, técnicamente, la forma correcta de financiar el futuro desde el presente.
