El CEO que apostó la empresa entera a una IA que nadie más quería construir
Hay una conversación que la mayoría de los CEOs de telecomunicaciones llevan años evitando. No es sobre tecnología, no es sobre regulación y tampoco es sobre márgenes. Es sobre identidad: qué tipo de empresa quieren ser cuando la conectividad deje de ser un diferenciador y se convierta en utilidad pública, como el agua o la electricidad.
Kaan Terzioglu, CEO de VEON Ltd., tuvo esa conversación. Y las consecuencias de haberla tenido antes que sus pares están empezando a materializarse en los números.
VEON opera en cinco economías que los grandes actores tecnológicos del mundo trataron durante años como mercados de segunda categoría: Pakistán, Bangladesh, Ucrania, Kazajistán y Uzbekistán. Más de 700 millones de personas. Poblaciones jóvenes, móviles, con acceso limitado a servicios financieros formales, educación de calidad y atención médica. Lo que la industria llama mercados frontera, Terzioglu lo llama su ventaja competitiva más difícil de replicar.
"VEON no es una telco tradicional", declaró el ejecutivo a Benzinga. "Somos una empresa de servicios digitales que también provee conectividad." La frase suena a relaciones públicas hasta que se analiza la arquitectura detrás de ella.
La apuesta que los consultores no habrían recomendado
Cuando Terzioglu habla de inteligencia artificial soberana, no está hablando de desplegar modelos de lenguaje desarrollados en California sobre infraestructura local. Está hablando de construir modelos entrenados en urdu, bengalí, uzbeko y kazajo, con datos generados dentro de esas fronteras, bajo las regulaciones de esos gobiernos y ajustados a las necesidades específicas de esas economías.
Ese es un proyecto que ningún laboratorio de IA con sede en San Francisco tiene incentivos para acometer. Los modelos globales se entrenan con datos predominantemente en inglés. La rentabilidad está en los mercados que ya pagan por suscripciones premium. Los idiomas con cientos de millones de hablantes pero bajos ingresos per cápita quedan sistemáticamente subrepresentados.
VEON identificó ese hueco no como una causa social, sino como una posición estratégica defendible. Los ingresos digitales de la compañía alcanzaron los 759 millones de dólares, una cifra que señala que la transición lleva años de trabajo invisible detrás. No se construye ese volumen de ingresos digitales sobre infraestructura improvisada.
Lo que hace estructuralmente diferente este movimiento es su lógica de integración. Terzioglu describió la IA no como una línea de negocio separada, sino como una "capacidad horizontal" que atraviesa fintech, educación, salud, entretenimiento y servicios empresariales. Eso implica que cada producto de la cartera se vuelve más valioso con la misma inversión en el modelo subyacente. La economía de ese diseño es más parecida a la de una plataforma tecnológica que a la de un operador de telecomunicaciones.
Lo que revela esta decisión sobre el tipo de liderazgo que la ejecutó
Hay una dimensión de esta historia que los análisis financieros raramente tocan, y es precisamente la que más me interesa cuando diagnostico la madurez de una organización.
Positionarse como empresa de servicios digitales en mercados donde la infraestructura básica aún es inconsistente, donde la regulación cambia con los gobiernos y donde la volatilidad macroeconómica es estructural, requiere una tolerancia al riesgo y una claridad de propósito que la mayoría de las juntas directivas no autorizan. La presión institucional en cualquier empresa cotizada en NASDAQ empuja en dirección contraria: hacia la consolidación, hacia mercados predecibles, hacia métricas que los analistas puedan modelar con comodidad.
La decisión de construir IA soberana en lugar de simplemente licenciar tecnología existente de terceros es el tipo de elección que acumula costos en el corto plazo y resultados en el largo plazo, exactamente la combinación que genera más fricción interna en una organización. Requiere que los equipos de finanzas, tecnología, operaciones y regulatorio estén alineados en torno a una narrativa que todavía no tiene precedente claro en la industria.
Eso solo ocurre cuando el líder tuvo las conversaciones difíciles hacia adentro antes de hacer los anuncios hacia afuera. Cuando el CEO no postergó el debate sobre identidad corporativa para evitar incomodidad en la sala de juntas. Las organizaciones que logran transformaciones estructurales no lo hacen porque tuvieron mejores ideas: lo hacen porque tuvieron conversaciones más honestas sobre sus límites y sus apuestas.
El patrón inverso, el que veo con mayor frecuencia en empresas de telecomunicaciones que llevan una década anunciando "transformación digital" sin ejecutarla, tiene un diagnóstico consistente: el ego institucional que prefiere defender la narrativa de ser una telco exitosa antes que asumir la vulnerabilidad de construir algo nuevo desde adentro.
Los riesgos que el optimismo del anuncio no cubre
Sería deshonesto terminar el análisis sin señalar las tensiones reales que este modelo enfrenta.
Ucrania es simultáneamente uno de los mercados de VEON y un país en guerra activa. Operar infraestructura digital crítica en ese contexto no es solo logísticamente complejo, es un riesgo de continuidad operativa que ningún modelo financiero puede cubrir del todo. La apuesta soberana tiene un costo implícito: cuando el soberano está bajo presión existencial, la empresa que apostó a ese marco también lo está.
En Pakistán y Bangladesh, la estabilidad regulatoria históricamente ha seguido ciclos políticos cortos. Los modelos de IA entrenados con datos locales bajo marcos regulatorios específicos pueden volverse activos atrapados si esos marcos cambian. La soberanía digital que hoy es ventaja competitiva puede convertirse mañana en restricción operativa si los gobiernos deciden que los datos entrenados localmente no pueden salir del país bajo ninguna condición, incluida la de mantenimiento técnico.
Finalmente, está el riesgo de ejecución pura. Construir capacidad de IA genuina requiere talento que escasea globalmente. Atraer y retener ingenieros de modelos de lenguaje capaces de trabajar en urdu o uzbeko, desde Karachi o Tashkent, compitiendo por salario con empresas tecnológicas con acceso a capital prácticamente ilimitado, es un problema de recursos humanos que ningún discurso sobre propósito resuelve solo.
La cultura que se construye cuando el CEO tiene claro quién es
Lo que Terzioglu está construyendo en VEON tiene una implicación organizacional que va más allá de la estrategia de producto. Cuando el CEO puede decir con precisión "somos una empresa de servicios digitales que también provee conectividad", esa claridad no es cosmética. Es el resultado de haber resuelto internamente una pregunta que muchas organizaciones de su tamaño dejan deliberadamente ambigua para no generar conflicto.
Las empresas que no resuelven esa pregunta acaban invirtiendo en dos direcciones contradictorias, construyendo equipos con culturas incompatibles y generando ciclos de frustración que se manifiestan como problemas de talento, de ejecución o de velocidad. Lo que desde afuera parece un problema operativo es, casi siempre, el síntoma de una identidad corporativa que el liderazgo no tuvo el coraje de definir con claridad.
VEON apostó a mercados que nadie quería, a idiomas que nadie entrenaba y a una tesis que sus competidores no podían ni querían validar. Si esa apuesta funciona a escala, el resultado no será solo financiero. Será la demostración de que **la cultura de una organización es el resultado natural de perseguir un propósito auténtico, o el síntoma inevitable de todas las conversaciones difíciles que el ego del líder no le permite tener.
