Papa John’s anunció que cerrará aproximadamente 300 restaurantes de bajo desempeño en Norteamérica antes de que termine 2027, con 200 cierres en 2026 y 100 en 2027, además de una reducción del 7% en su fuerza laboral corporativa. Lo comunicó el 26 de febrero de 2026, durante su llamada de resultados del cuarto trimestre, como parte del segundo año de su plan de transformación. La empresa también detalló una revisión de costos no visibles para el cliente, con ahorros de al menos 25 millones de dólares hasta 2027 (13 millones en 2026), y una simplificación del menú que elimina líneas como Papadias y Papa Bites.
En el papel, la noticia parece otra ronda de “eficiencia”. En la mecánica, es algo más específico: Papa John’s está quitando carga estructural de zonas del edificio que ya no cumplen función portante. Un restaurante que no alcanza volumen, que está viejo y que no tiene un camino claro de mejora no es solo un punto de venta débil; es una pieza que drena atención operativa, calidad y rentabilidad de toda la red.
La empresa operaba 6.083 restaurantes al cierre del cuarto trimestre terminado el 28 de diciembre de 2025, en alrededor de 50 países y territorios, con unas 3.500 ubicaciones en Norteamérica. Los cierres se enfocan principalmente en unidades franquiciadas con más de una década y con volúmenes promedio por unidad por debajo de 600.000 dólares, umbral que la compañía ya está usando como señal de que el local “no cumple expectativas de marca” o carece de una ruta sostenible de mejora. En paralelo, el desempeño financiero reciente muestra la presión: en el cuarto trimestre de 2025, los ingresos fueron 498 millones de dólares, 6% menos interanual, y la utilidad neta fue 9 millones frente a 15 millones un año antes. En Norteamérica, las ventas comparables cayeron 2% en el trimestre, mientras el negocio internacional creció 5%.
Cerrar 300 locales no es encogerse, es recalibrar el plano de carga
Cuando una cadena decide cerrar cientos de puntos, el dato relevante no es el número bruto, sino la razón técnica: la red dejó de ser homogénea. Papa John’s está admitiendo que una parte de su “flota” no está sana. Y lo hace con un criterio operativo que vale más que cualquier discurso: AUV por debajo de 600.000 dólares en unidades antiguas. Ese indicador funciona como una prueba de resistencia. Si el local no produce suficiente volumen, el apalancamiento operativo se vuelve en contra: la mano de obra, la energía, los alquileres y la complejidad de servicio se comen el margen y fuerzan descuentos para sostener tráfico.
La empresa enmarcó esto como “optimización del portafolio” y “salud de flota”. Traducido a ingeniería: están retirando piezas que ya no cumplen tolerancias mínimas. En retail y comida rápida, mantener locales con bajo desempeño suele justificarse con una promesa difusa de “cobertura” o “presencia de marca”. Esa es una métrica de vanidad si no hay caja. Papa John’s parece priorizar una lógica más fría: o el local mejora con un plan verificable, o se cierra para evitar que el sistema completo pague la factura.
Además, el propio diseño de la medida sugiere una intención adicional: transferencia de ventas. La compañía reconoció que algunas ubicaciones permiten mover demanda a restaurantes cercanos. Esto es crucial, porque el cierre no es necesariamente pérdida neta de ingresos si el cliente sigue comprando en la misma marca, pero desde una unidad con mejores costos y mejor ejecución. Es una forma de consolidación: menos metros cuadrados improductivos, más densidad de ventas donde la operación sí escala.
El recorte corporativo del 7% es un ajuste de fricción, no un “plan de crecimiento”
El recorte del 7% del personal corporativo aparece, en el relato oficial, como una búsqueda de flexibilidad y fortalecimiento de la ejecución. En un negocio de franquicias, el riesgo es doble. Si recortas demasiado el músculo central, pierdes capacidad de soporte al franquiciado, consistencia operacional, control de marca y velocidad de lanzamiento. Si recortas demasiado poco, sostienes una burocracia que no se paga con los márgenes reales del sistema.
Aquí el dato importante es la simultaneidad: cierres, simplificación de menú y recorte corporativo ocurren al mismo tiempo. Eso es señal de que el problema no era solo de ventas, sino de complejidad. En una cadena de pizza, el cliente no compra únicamente ingredientes; compra predictibilidad. Cada capa adicional en el menú y cada iniciativa que requiere entrenamiento, inventario y nuevos estándares se convierte en fricción: más mermas, más errores, más variabilidad. Si tu red ya venía con ventas comparables negativas en Norteamérica (la empresa indicó caídas en siete de los últimos ocho trimestres en ese mercado), cualquier fricción adicional amplifica el desgaste.
El recorte corporativo, visto con prudencia, puede ser un intento de eliminar costos que no tocan al cliente. El propio CEO describió una revisión “integral” de costos no orientados al cliente, además de recursos corporativos y de campo. La lectura estructural es clara: Papa John’s necesita que el centro vuelva a ser un motor de estandarización y rentabilidad, no un edificio administrativo que crece por inercia. El peligro, en cambio, es recortar justo donde se sostiene la disciplina de ejecución. En cadenas con franquicias, el centro es el sistema nervioso: si se adelgaza sin rediseño de procesos, el franquiciado termina absorbiendo costos ocultos y la marca se fragmenta.
Simplificar el menú es un acto de disciplina operacional con costo en ventas de corto plazo
Papa John’s planea retirar Papadias y Papa Bites. La empresa anticipó presión en las ventas comparables de Norteamérica en 2026 por esta revisión. Que lo digan explícitamente es relevante, porque implica que aceptan una pérdida de “ruido” comercial para recuperar control operativo.
En operaciones, el menú es el plano. Cada producto nuevo es una columna más: requiere cadena de suministro, espacio de almacenamiento, preparación, tiempos de cocción, control de calidad, y capacidad de los equipos para ejecutarlo en hora pico. Cuando las ventas comparables están bajo presión, la tentación típica es añadir novedades para crear picos de demanda. Pero si la red no está preparada, esos picos se convierten en fallas: tiempos de entrega peores, inconsistencias y más quejas. Al final, la innovación deja de ser crecimiento y se convierte en entropía.
La señal interesante es el foco: la compañía habló de querer ser “los mejores pizzaiolos” y, con el tiempo, “los mejores panaderos”, además de impulsar innovación en acompañamientos a precios accesibles y elevar la venta de productos fuera de la pizza en mercados de prueba. Ese matiz importa. El crecimiento no vendrá de un menú infinito, sino de ampliar el ticket con anexos que no rompan la línea de producción. En otras palabras: vender más sin construir más complejidad que la operación no pueda sostener.
Aun así, este tipo de limpieza tiene un riesgo real: si esos productos estaban actuando como gancho para segmentos específicos, retirarlos puede abrir una ventana para que competidores capturen demanda. En un mercado donde las apps de delivery y los agregadores presionan márgenes, perder volumen puede ser más costoso de lo que parece. Por eso el orden importa: simplificar sin reemplazar con una oferta clara y eficiente es como retirar un soporte temporal antes de que fragüe el concreto.
La transformación verdadera se juega en el reparto de incentivos entre marca y franquiciados
La mayor parte de los cierres se concentra en tiendas franquiciadas. Ese detalle es la pieza política del rompecabezas. Una franquicia con bajo AUV es un problema tanto para el operador como para la marca: el operador ve su retorno erosionado y la marca ve deterioro en experiencia y estándares. Cerrar es una decisión dura porque impacta al franquiciado, pero también puede ser la única forma de evitar que la red arrastre unidades “zombi” que sobreviven por descuentos o por deterioro de calidad.
La compañía también mencionó una aceleración del refranqueo, con la intención de que las tiendas propias en Norteamérica bajen a un porcentaje de un dígito medio en el largo plazo. Este movimiento, si se ejecuta con disciplina, convierte costos fijos en variables y reduce exposición directa a la volatilidad del mercado doméstico. Pero no elimina el riesgo, solo lo redistribuye. La pregunta operacional interna ya está definida por los hechos: cómo sostener estándares, innovación y cadena de suministro cuando el operador final no es la empresa.
En paralelo, Papa John’s planea abrir entre 180 y 220 restaurantes nuevos en 2026, priorizando internacional. Aquí se ve la arquitectura de la apuesta: podar Norteamérica donde la economía unitaria no da, y buscar crecimiento donde la curva aún es ascendente. El sistema puede funcionar si la marca logra dos cosas a la vez: (1) que los cierres no destruyan demanda sino que la redirijan, y (2) que la expansión internacional no replique los mismos errores de complejidad y dispersión del portafolio.
El mercado ya está descontando parte del dolor: la acción cerró en 31,85 dólares el 26 de febrero de 2026 y acumulaba una caída del 31% en el año. Esa reacción no es un juicio moral, es un termómetro: los inversores ven que el edificio necesita refuerzo y que el proceso tendrá costos.
El plano final: menos metros improductivos, más caja por unidad
Este anuncio no es una promesa de crecimiento; es un trabajo de cimentación. Papa John’s está intentando recuperar la física básica del negocio: que cada restaurante sea una unidad que soporte su propio peso y deje excedente. Los 300 cierres apuntan a eliminar puntos donde el volumen no alcanza, el local está envejecido y la mejora no es mecánicamente viable. El 7% de recorte corporativo y los 25 millones de dólares en ahorros son el intento de reducir fricción interna para que la ejecución vuelva a ser consistente. Y la simplificación del menú es la señal de que entendieron que la complejidad también es un costo, aunque se disfrace de innovación.
La transformación se medirá en una sola cosa: si la empresa logra que la demanda se concentre en unidades sanas, que el franquiciado tenga una economía unitaria defendible y que el centro corporativo sostenga estándares sin inflarse.
