DIRTT y la transformación que sí se mide: márgenes, liquidez y una promesa 2026 que exige ejecución quirúrgica
DIRTT Environmental Solutions acaba de hacer algo que muchas compañías en “modo transformación” intentan y pocas logran: poner números en la mesa y, al mismo tiempo, elevar públicamente la expectativa del siguiente año. En su cuarto trimestre fiscal 2025 reportó US$50,9 millones de ingresos, un +4% interanual, con margen bruto de 36,6% y EBITDA ajustado de US$6,2 millones (12,1% de los ingresos), dentro de su propia guía previa. La frase del CEO, Benjamin Urban, no es menor: diciembre de 2025 fue su mes de mayor facturación en más de dos años. Esa línea funciona como termómetro de “normalización” comercial. El problema es que la misma compañía cerró el trimestre con pérdida neta de US$3,7 millones.
Esa combinación no es incoherente. Es la foto típica de una empresa que intenta recuperar potencia comercial mientras paga el precio de reordenarse: costos legales, provisiones, cierres de instalaciones, deterioros contables, ajustes financieros. Lo que hace a este caso interesante no es el trimestre aislado, sino la apuesta explícita: DIRTT guía para 2026 ingresos entre US$194 y US$209 millones y EBITDA ajustado entre US$26 y US$31 millones. Es un salto material frente al run-rate de 2025.
Cuando una empresa dice “transformación”, yo no escucho cultura ni propósito. Escucho tres cosas: capacidad de cobrar, capacidad de entregar y capacidad de financiarse sin asfixiarse. Y eso se ve en margen, fricción operativa y liquidez.
Los números del trimestre dicen “estabilización”; la pérdida neta dice “factura de cambio”
En Q4 2025, DIRTT muestra señales de mejora operativa donde importa: el margen bruto subió a 36,6% desde 35,9% el año anterior, y el EBITDA ajustado creció a US$6,2 millones desde US$5,5 millones. A nivel de ingresos, el crecimiento fue modesto pero relevante por el contexto: venían de un 2025 anual con ingresos de US$168,9 millones, por debajo de 2024 (US$174,3 millones). Es decir, el trimestre no “salva” el año, pero sí cambia el vector.
La propia explicación de DIRTT revela qué palancas movieron: un pipeline a 12 meses 20% más alto al entrar al trimestre, volúmenes más normalizados tras postergaciones, 5% de incremento de precios y un recargo por aranceles de 3,5% desde Q1 2025. Ese mix es crucial: no es solo más demanda, también es mejor captura de valor por precio. En un negocio de construcción industrializada para interiores, la disciplina de precio suele romperse cuando la operación se complica. Aquí, por lo menos, aparece lo contrario.
Ahora, la pérdida neta de US$3,7 millones obliga a leer el “costo del quirófano”. Hubo deterioros por US$2,3 millones ligados a la instalación de Rock Hill (arrendamiento terminado) y US$0,7 millones en activos por derecho de uso en Phoenix. Además, aumentaron partidas asociadas a la transformación y a contingencias: gastos generales y administrativos subieron US$2,8 millones hasta US$8,0 millones, impulsados por una provisión legal de US$2,0 millones, y un componente de deuda incobrable relacionado con el subarriendo de Phoenix. Los costos de reorganización escalaron a US$2,0 millones (desde US$0,2 millones), vinculados al armado de su “Transformation Office”.
La lectura ejecutiva es directa: la empresa está intentando volver a su potencia comercial mientras paga, por adelantado, la reducción futura de fricción. Si ese gasto no compra velocidad de instalación, consistencia de entrega y previsibilidad en márgenes, entonces solo compra tiempo.
La guía 2026 sube la vara: vender más es fácil, capturar EBITDA es el examen real
DIRTT proyecta para 2026 US$194–209 millones de ingresos y US$26–31 millones de EBITDA ajustado. En términos prácticos, está prometiendo una expansión fuerte de rentabilidad operativa. Este tipo de guía tiene un subtexto: el mercado ya no está dispuesto a financiar “mejoras” si no se convierten en caja operativa.
La trampa típica en transformaciones industriales es confundir “crecer” con “cobrar mejor”. DIRTT parece querer jugar el segundo juego. Por un lado, ya ejecutó acciones que tienden a ordenar el P&L: cierre/terminación de un arrendamiento (Rock Hill) y ajustes por Phoenix. Por otro, sostiene componentes explícitos de precio: el aumento del 5% y el recargo por aranceles. Eso es un movimiento de pricing defensivo, pero también es una señal de poder comercial mínimo: trasladar costos hacia el cliente sin romper el volumen.
El riesgo está en la promesa implícita de ejecución: el EBITDA ajustado no se expande solo con tarifa. Se expande cuando se reduce la variabilidad del delivery, se acortan ciclos de proyecto y se controla el costo de servir. Y ahí aparece el dilema de DIRTT: reportó el mayor mes de ingresos en más de dos años, lo que sugiere tracción; pero simultáneamente reconoce frentes de gasto extraordinario (legal, reorganización, deterioros). El salto de EBITDA 2026 exige que esos frentes se conviertan en algo medible: menos reprocesos, menos excepciones en planta, menos dependencia de “heroísmo” operativo.
En otras palabras, la guía 2026 es un contrato. No con los inversionistas, sino con su propia operación. Si el negocio de interiores adaptables se comporta como un sistema industrializado, el cliente paga más por dos cosas: certeza de resultado y tiempo. Cuando esa certeza sube, sube la disposición a pagar; cuando baja, el cliente exige descuentos, cláusulas, penalidades, y la venta se vuelve una negociación de daños.
Gobernanza, financiamiento y fricción: la transformación también se mide en balance
DIRTT cerró 2025 con US$32,1 millones de liquidez (caja no restringida más capacidad de endeudamiento disponible), por debajo de los US$39,3 millones del cierre 2024, y con endeudamiento de US$23,4 millones. En paralelo, reconfiguró su estructura de financiamiento: el Business Development Bank of Canada comprometió C$15,0 millones (hasta US$11,0 millones equivalentes), con C$5,5 millones (US$4,0 millones) girados el 13 de febrero de 2026, y la empresa pagó C$16,6 millones (US$12,1 millones) de debentures el 31 de enero de 2026. También se menciona un acuerdo de prioridad con RBC y BDC y una extensión de la facilidad con RBC.
Este bloque importa porque la transformación real no es un taller interno: es la capacidad de financiar cambios sin sacrificar la operación comercial. Si la liquidez cae al mismo tiempo que suben costos de reorganización, el margen de error se achica. Y cuando el margen de error se achica, el pricing se vuelve frágil: el equipo de ventas empieza a “comprar” ingresos con descuentos para sostener volumen. Ese es el inicio de la espiral.
Aquí, DIRTT parece estar comprando tiempo con estructura financiera más ordenada, pero el reloj igual corre. La renovación de su programa NCIB para recomprar hasta 9.593.878 acciones también comunica una postura: voluntad de manejar el capital con disciplina. Aun así, recompras con transformación en curso solo tienen sentido si la empresa protege caja y convierte el plan en EBITDA. Si no, la recompra se vuelve cosmética.
A nivel de gobernanza, hubo cambios acelerados: nombramientos de Scott Robinson como Executive Chairman y Adrian Zarate como Chief Transformation Officer (ambos el 26 de noviembre de 2025), salida del presidente/COO el 12 de enero de 2026, incorporación de un CTO y un nuevo director de board en febrero de 2026, además de un acuerdo de soporte con accionistas relevantes. Este tipo de reconfiguración es señal de urgencia. La urgencia puede ser virtud si baja fricción decisional y alinea incentivos; también puede ser ruido si deriva en agendas paralelas. En una empresa industrial, cada capa extra de gobernanza se traduce en días adicionales en el ciclo de entrega, y cada día extra destruye margen.
Finalmente, hay un elemento que el C-level no puede ignorar: la litigación mencionada en torno a Falkbuilt, con juicio iniciado el 2 de febrero de 2026. Independiente del mérito legal, el impacto práctico suele ser doble: costo directo y costo de foco. En periodos de transformación, perder foco es carísimo.
La prueba comercial: cobrar por certeza, no por horas ni por complejidad interna
DIRTT opera en construcción industrializada de interiores adaptables para oficinas, salud, educación y sector público. En esa categoría, el cliente no compra paneles, paredes o “soluciones”. Compra una combinación de tres resultados: velocidad de instalación, cambios futuros más baratos y menos interrupción operativa. Si esa promesa se entrega con consistencia, el precio alto no solo es posible; es el mecanismo para financiar capacidad.
Los datos disponibles insinúan que DIRTT está intentando elevar esa promesa: pipeline más robusto, aumento de precio, recargo por aranceles y mejora de margen. Pero el reto no es vender más proyectos; es reducir el “impuesto oculto” que paga el cliente cuando la empresa tiene fricción interna: retrasos, cambios de alcance mal controlados, variabilidad de calidad, coordinación deficiente en obra. Esa fricción se termina cobrando en descuento o en pérdida de repetición.
Por eso, la guía 2026 no debe leerse como optimismo, sino como obligación de diseño. Si el EBITDA ajustado efectivamente salta al rango de US$26–31 millones, el mercado asumirá que DIRTT logró convertir su transformación en una máquina con menos excepciones. Si no llega, el diagnóstico suele ser claro: la empresa intentó arreglar márgenes desde el Excel, en vez de arreglar el sistema que produce esos márgenes.
Mi lectura es que DIRTT está en el tramo donde muchas compañías fallan por una razón poco glamorosa: intentan sostener crecimiento mientras reescriben procesos, y el cliente no perdona la inconsistencia. La manera de ganar esta etapa es simple y dura: empaquetar la oferta alrededor de resultados verificables y repetirlos a escala.
DIRTT puede salir fortalecida si convierte su narrativa de transformación en una mejora tangible de certeza para el cliente y de velocidad para la operación, porque el éxito comercial se decide cuando se reduce la fricción, se eleva la certeza percibida del resultado y se incrementa la disposición a pagar con una propuesta que se vuelve difícil de rechazar.
