Natura vendió lo que no funcionaba y los números le dieron la razón
Cuando Natura adquirió Avon en 2020 por US$6.400 millones, la promesa era construir un gigante global de la belleza directa. Cinco años después, la empresa anunció desde São Paulo algo que suena a derrota pero que los estados financieros interpretan como victoria: la desinversión completada de Avon International y Avon Russia, el fin de la integración de marcas en México y Argentina, y una utilidad neta de operaciones continuas de casi R$1.000 millones. El margen EBITDA recurrente escaló a 14,6%, 130 puntos básicos por encima del año anterior. En el cuarto trimestre, América Latina operó al 16,1% de margen EBITDA.
Eso no es el resultado de una estrategia de expansión. Es el resultado de abandonar, a tiempo, lo que no validaba.
El activo que consumía más de lo que generaba
Avon International representaba aproximadamente el 20% de los ingresos consolidados de Natura en los trimestres previos a su venta, pero con márgenes estructuralmente inferiores a los del negocio latinoamericano. Mantenerlo era defender volumen en el estado de resultados a costa de rentabilidad real. El problema clásico de confundir tamaño con fortaleza.
El proceso no fue limpio. El tercer trimestre de 2025 registró una pérdida neta de R$119 millones en operaciones continuas, frente a una ganancia de R$301 millones en el mismo período del año anterior. El EBITDA recurrente cayó 33,7% interanual. Hubo una cancelación contable no recurrente de US$322 millones vinculada directamente al acuerdo de venta de Avon International. La deuda neta se mantuvo estable en US$4.000 millones. Nadie en ese trimestre podía leer esos números y sentirse cómodo.
Pero la lógica de la desinversión no se evalúa en el trimestre donde ocurre la cirugía, sino en los trimestres siguientes. Y el cuarto trimestre de 2025 entregó exactamente lo que la tesis prometía: América Latina, liberada del peso de gestionar activos en declive fuera de la región, operó con el margen más alto del ciclo. 16,1% de EBITDA recurrente en Q4 no es un rebote; es la señal de que la arquitectura simplificada tiene mejor economía unitaria que la estructura anterior.
Lo que la empresa hizo, en términos estrictamente operativos, fue transformar un negocio de ingresos altos con márgenes bajos en uno de ingresos más concentrados con márgenes superiores. Sacrificó entre 15% y 20% de sus ingresos por línea para ganar más de 130 puntos básicos de margen anual y casi R$1.000 millones de utilidad neta. Esa es la matemática que importa.
Por qué la integración de Avon fue más cara de lo previsto
La "Wave 2" de integración de marcas Natura-Avon en México y Argentina no fue un proyecto de branding. Fue, en la práctica, la prueba de que unificar dos redes de venta directa con culturas, consultoras y posicionamientos distintos en mercados volátiles es considerablemente más difícil que cualquier modelo financiero de sala de juntas.
El segundo trimestre de 2025 mostró señales mixtas: ingresos en Brasil creciendo 10,3% e hispanos subiendo 17,8%, pero Avon Brasil cayendo 12,9%. Ese diferencial dentro del mismo portafolio revela que la marca Avon no absorbió automáticamente el musculo de distribución de Natura. Requirió intervención, costos de transición y tiempo de mercado.
El CEO João Paulo Ferreira describió el proceso en el segundo trimestre como un avance en "simplificación y reestructuración". La frase correcta desde el diagnóstico operativo es más directa: estaban pagando los costos de haber construido durante años una hipótesis de integración sin poder testearla hasta que la operación estaba completamente adquirida. No hay culpa moral en eso; es la naturaleza estructural de las adquisiciones a esta escala. Pero los R$2.800 millones de deterioro de valor de Avon International registrados en Q3, parcialmente compensados por una ganancia de R$1.000 millones en marcas registradas, documentan con precisión cuánto costó descubrir que esa hipótesis tenía un techo más bajo de lo proyectado.
Ahora, con Wave 2 completada y los costos de transformación por debajo de los niveles de 2024, el negocio hispano y brasileño opera con la estructura de costos que debería haber tenido antes. El aprendizaje tardío igual es aprendizaje.
Emana Pay y la apuesta digital que sí está siendo validada
Hay un dato en los reportes trimestrales de Natura que merece más atención de la que recibe: Emana Pay, la plataforma fintech de la empresa, alcanzó a un tercio de las consultoras activas con un crecimiento de 50% interanual. En una empresa de venta directa donde la consultora es el canal, darle a esa consultora una herramienta financiera propia tiene efectos en retención, ticket promedio y frecuencia de compra que no aparecen inmediatamente en el EBITDA pero que construyen una ventaja competitiva que L'Oréal o Estée Lauder no pueden replicar con sus modelos de distribución tradicional.
Esto importa porque muestra que Natura no está solo ejecutando una estrategia defensiva de recorte de activos. Está probando, con resultados medibles de adopción, una capa de servicios financieros sobre su red de distribución. Si ese tercio de consultoras que ya usa Emana Pay demuestra mayor productividad que las que no lo usan, la empresa tiene evidencia para escalar. Si no, tiene evidencia para ajustar. Ese es exactamente el tipo de experimento que genera información accionable sobre disposición real de uso, no solo declaraciones de intención.
El riesgo concreto para los próximos trimestres no es conceptual. Avon Brasil sigue sin recuperar tracción. El mercado de belleza en Brasil mostró desaceleración durante 2025. La tasa de cambio del real afecta la comparación de métricas en dólares. Y la deuda neta de US$4.000 millones, aunque estable y dentro del rango de apalancamiento objetivo de 1 a 1,2 veces, no da margen de error amplio si los ingresos latinoamericanos no crecen con la consistencia necesaria en 2026.
El costo de esperar cinco años para ejecutar lo obvio
Natura completó una desinversión que sus propios números justificaban desde varios trimestres antes. El proceso estuvo bien ejecutado en su fase final, pero el deterioro de valor de Avon International y la magnitud de los costos de integración documentan que la hipótesis original de la adquisición, la de construir un jugador global de belleza directa de primer nivel fuera de América Latina, no sobrevivió el contacto con la realidad operativa de esos mercados.
No hay ninguna estrategia corporativa que sea inmune a ese riesgo. Lo que diferencia a una empresa que aprende de una que se destruye es la velocidad con la que reconoce cuándo una hipótesis central ya no aguanta el peso de los datos y actúa en consecuencia, aunque eso implique registrar miles de millones en deterioros contables y entregar un trimestre penoso a los analistas.
Los R$1.000 millones de utilidad neta y el 14,6% de margen EBITDA con los que Natura cerró 2025 son el precio de esa corrección. Y ese precio, comparado con el costo de no haberla ejecutado, resultó razonable.
