Lavazza apuesta €1.000 millones en EE.UU. con una tableta de café sin cápsula
La cafetera de Keurig lleva más de una década instalada en las cocinas estadounidenses como si fuera parte del mobiliario. El K-Cup es conveniente, compatible con docenas de marcas y está en Target, Walmart y en prácticamente cada sala de descanso corporativa del país. Keurig Dr Pepper generó 3.990 millones de dólares en ventas netas de café solo en su segmento estadounidense durante 2025, con alrededor del 50% del mercado de cápsulas de café molido. No es una posición; es una infraestructura.
Contra ese paisaje, Lavazza acaba de anunciar que lanzará en agosto de 2026 un sistema propio de monodosis en Estados Unidos. No una cápsula de aluminio como Nespresso. No un pod de plástico como los K-Cups. Una tableta comprimida de café puro, sin recubrimiento, sin aglutinante, sin envoltura exterior. El sistema se llama Tablì, requiere una máquina exclusiva de Lavazza y llega respaldado por más de 15 patentes, cinco años de desarrollo industrial y una instalación productiva construida específicamente para el formato en Gattinara, Italia.
El consejero delegado del grupo, Antonio Baravalle, fue explícito con CNBC: la compañía quiere construir un negocio de €1.000 millones en EE.UU., y Tablì es la punta de lanza. Para ponerlo en perspectiva, Lavazza reportó en 2025 ingresos netos globales de €3.900 millones y un beneficio neto de €92 millones. Si se materializa esa cifra en el mercado norteamericano, el país representaría cerca de una cuarta parte de los ingresos actuales del grupo, desde una posición hoy mucho más modesta: más de 100 millones de dólares en ventas anuales a través de distribución minorista en grandes superficies. La ambición no es incremental; es estructural.
La apuesta detrás del formato
Antes de analizar si Lavazza puede ganar cuota de mercado, conviene entender qué decidió construir y por qué ese diseño específico importa.
El sistema Tablì nació de la adquisición de Caffemotive, una startup italiana comprada en 2020 que había desarrollado el concepto original de la tableta de café. Lavazza tardó cinco años en convertir esa idea en un proceso industrial viable. El problema técnico no era trivial: producir un comprimido de café puro lo suficientemente denso para sobrevivir el transporte y la manipulación, sin cápsulas de protección, sin aglutinantes químicos, y que aun así funcione de manera consistente dentro de una máquina de presión, requirió rediseñar la lógica de producción desde el principio. Baravalle lo describió como "un proceso industrial muy complicado". Ese lenguaje en un CEO tiende a ser eufemismo; en este caso, los más de 15 registros de patente sugieren que la descripción es literal.
Lo que Lavazza obtuvo al final de ese proceso no es solo un producto diferente en forma. Es una apuesta sobre cómo evoluciona la percepción de valor en el mercado monodosis. La tableta elimina el elemento que más ha desgastado la reputación de Keurig durante años: el residuo plástico. La propia Keurig fue objeto de una sanción de la SEC en 2024 por declaraciones engañosas sobre la reciclabilidad de sus cápsulas, lo que derivó en el pago de 1,5 millones de dólares en penalizaciones. El sitio web de la compañía hoy advierte que sus pods "no se reciclan en muchas comunidades". Nespresso resolvió parte del problema con un programa de devolución de cápsulas de aluminio, pero ninguno de los dos sistemas llega al punto al que apunta Tablì: que el único material de desecho sea el café usado.
La tesis de sostenibilidad no es una capa de marketing añadida a posteriori. Es la razón por la que el formato tiene sentido económico para Lavazza. Un incumbente como Keurig tiene demasiado capital invertido en su infraestructura de K-Cups para abandonarla, y cualquier movimiento hacia formatos más limpios canibaliza su base instalada de máquinas y la cadena de suministro de cápsulas. Lavazza no tiene ese peso. Puede llegar con una arquitectura diferente sin destruir nada propio de valor significativo, al menos en el mercado estadounidense, donde todavía no controla una infraestructura de hardware relevante.
Lo que los 100 millones no dicen sobre la economía del sistema
El dato de 100 millones de dólares en ventas minoristas anuales en EE.UU. que maneja Lavazza actualmente parece sólido en términos absolutos, pero revela una posición débil en cuanto a modelo de negocio. Hoy, esos ingresos provienen en parte de pods de café vendidos bajo el sistema Keurig, es decir, Lavazza compite en el terreno de otro, bajo reglas fijadas por otro y con márgenes acotados por un contrato que el propio Baravalle describió como "importante" y con el que están "muy contentos". Esa comodidad tiene un costo estructural: Lavazza no captura el valor que genera la fidelidad del consumidor hacia una plataforma propia.
El modelo Tablì cambia esa ecuación si funciona. La lógica es la misma que Nespresso lleva décadas ejecutando: la máquina es la puerta de entrada, y las tabletas son el flujo de ingresos recurrente. Una vez que el consumidor adquiere el aparato, el gasto en café migra a un carril cerrado donde Lavazza controla precio, distribución y experiencia. La economía de consumible cautivo es estructuralmente superior a competir en el lineal de un supermercado con docenas de marcas de pods intercambiables. El riesgo está en el numerador: la instalación de base de máquinas.
Aquí es donde la lectura del caso exige más cuidado que optimismo. Keurig tardó más de una década en construir la densidad de máquinas instaladas que le permite generar casi 4.000 millones de dólares anuales. Nespresso, con una propuesta premium mucho más enfocada, tiene en EE.UU. alrededor del 7% del mercado de pods. Lavazza parte prácticamente de cero en hardware doméstico estadounidense, en un mercado donde el consumidor ya tiene máquinas en casa y donde cambiar de sistema implica un desembolso adicional por la nueva cafetera. El kit introductorio de Tablì tiene un precio de 99,99 dólares e incluye máquina, frothier de leche y 60 tabletas. Es un punto de entrada razonablemente diseñado para reducir fricción, pero no garantiza penetración sostenida.
Lo que sí se puede analizar es el ritmo del esfuerzo financiero que Lavazza está dispuesta a sostener. El crecimiento del 26,9% en facturación norteamericana durante 2025 da al grupo un argumento interno para justificar inversión pesada, y Baravalle confirmó que la compañía ha destinado recursos significativos al mercado estadounidense durante los últimos dos años con planes de mantener esa intensidad por al menos cinco más. Con €92 millones de beneficio neto sobre €3.900 millones de ingresos, Lavazza opera con márgenes ajustados para una empresa que quiere financiar simultáneamente expansión en su mercado de origen, una planta de producción nueva en Italia y una campaña de penetración de largo plazo en el mercado más competido del mundo. El margen de error sobre las hipótesis de adopción es estrecho.
La fragilidad que el relato no menciona
El riesgo más evidente de Tablì en EE.UU. no es la sostenibilidad ni el precio de entrada. Es la incompatibilidad de plataforma en un mercado con alta base instalada de máquinas rivales. Un consumidor que ya tiene una Keurig o una Nespresso en casa no tiene motivo inmediato para reemplazarla, a menos que la propuesta de valor de Tablì supere un umbral de percepción que justifique el costo y el esfuerzo del cambio. Ese umbral es más alto de lo que los lanzamientos de producto suelen reconocer en sus comunicados de prensa.
El segundo vector de fragilidad es la dependencia de un canal de distribución que aún no está confirmado a escala. El lanzamiento oficial en agosto de 2026 empieza con presencia en el sitio web de Lavazza y llegada a Amazon más adelante en el año. La empresa mencionó su presencia en Target y Walmart, pero no hay confirmación pública de que Tablì tendrá distribución en esas cadenas en el corto plazo. Construir reconocimiento para un formato nuevo, con una máquina que el consumidor nunca ha visto, a través de canales digitales en un mercado dominado por la inercia del K-Cup, requiere un nivel de inversión en adquisición de clientes que los números actuales del grupo apenas soportan con comodidad.
El tercer ángulo es la respuesta competitiva. Keurig ya anunció sus K-Rounds, un pod sin plástico ni aluminio que usa una capa de origen vegetal y se desarrolló en asociación con Delica Switzerland. No es un sistema idéntico al de Lavazza, pero ataca directamente el mismo argumento de sostenibilidad que Tablì esgrime como ventaja diferencial. Si Keurig logra relanzar la narrativa de sostenibilidad de sus propios pods antes de que Tablì instale una masa crítica de máquinas, parte del argumento diferencial de Lavazza se desvanece sin que la calidad del producto cambie en absoluto.
Nada de esto invalida la apuesta. Lo que hace es precisar la condición bajo la cual funciona: Tablì necesita que el consumidor estadounidense adopte la tableta no solo por curiosidad, sino con suficiente convicción para invertir en el hardware y mantener el hábito de compra. Esa conversión, no el lanzamiento, es el dato que determinará si Lavazza está construyendo un activo o financiando una narrativa cara.
Lavazza juega largo, pero el tiempo tiene precio
Hay algo estructuralmente coherente en la manera en que Lavazza llegó a este punto. La adquisición de Caffemotive en 2020 no fue un movimiento de marketing; fue la incorporación de una capacidad técnica que luego requirió cinco años de desarrollo industrial real antes de ver la luz. Eso no es velocidad de startup, pero es una secuencia en la que cada paso tenía que resolverse antes del siguiente. La inversión en patentes y en una planta dedicada indica que la empresa no está apostando a un producto que se puede imitar en 18 meses con ingeniería básica. Hay propiedad intelectual y hay activos físicos que crean fricción para los competidores.
La pregunta que el mercado va a resolver en los próximos 24 meses es si la combinación de propuesta de sostenibilidad, calidad de espresso y precio de entrada es suficiente para que Tablì adquiera masa crítica antes de que Keurig responda con su propia solución sin plástico. El negocio de café en monodosis es, en esencia, un negocio de base instalada: quien controla la máquina en el hogar controla el consumo de los años siguientes. Lavazza lo sabe, y por eso Tablì no es una extensión de línea, es un intento de crear una plataforma propia en territorio adverso.
El margen de beneficio neto del grupo, de alrededor del 2,4% sobre ingresos en 2025, deja poco espacio para absorber años prolongados de pérdidas en EE.UU. sin que el resto del negocio compense. La apuesta de los €1.000 millones es real en términos de intención estratégica, pero la arquitectura financiera que la sostiene es estrecha. Lavazza está apostando a que la velocidad de adopción en EE.UU. sea suficiente para generar retorno antes de que el esfuerzo de inversión agote la capacidad del balance. Es una apuesta con lógica clara, activos propietarios genuinos y una ventana competitiva real, financiada por un margen que no perdona errores de ejecución prolongados.
