Irán, Israel y Estados Unidos: cuando la “operación” es también una conversación que fracasó
El 28 de febrero de 2026, según el análisis en tiempo real de SpecialEurasia, las Fuerzas de Defensa de Israel, coordinadas con el ejército de Estados Unidos, ejecutaron un ataque preventivo a gran escala contra Irán. Israel lo denominó Operation Roaring Lion y Estados Unidos Operation Epic Fury. Los blancos declarados fueron nodos de mando, instalaciones nucleares en Teherán, Isfahán y Qom, y capacidades ligadas a misiles balísticos, con el objetivo explícito de degradar la capacidad estratégica iraní.
La respuesta iraní, también según la misma fuente, fue inmediata y amplia: drones y misiles contra Israel y contra intereses estadounidenses en la región, incluyendo Bahréin (cuartel general de la 5ª Flota), además de objetivos en Qatar y Emiratos Árabes Unidos. Más allá de la verificación independiente que siempre exige prudencia en escenarios de niebla informativa, el patrón importa: el tablero pasó de coerción diplomática a conflicto abierto en horas, no en semanas.
Como estratega organizacional, no leo esta noticia para jugar a general. La leo como un espejo brutal sobre liderazgo, escalamiento y el costo de las conversaciones que se patean hacia adelante hasta que la realidad toma el control.
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De la mesa de negociación al misil: la anatomía de una escalada
SpecialEurasia sitúa el detonante político en la expiración de un ultimátum estadounidense emitido por el presidente Donald Trump para el 27 de febrero de 2026 o antes: una exigencia de prohibición permanente de armas nucleares por parte de Irán, o acción militar.
En paralelo, se reporta un esfuerzo diplomático facilitado por el canciller de Omán, Badr Albusaidi, en Ginebra. La tercera ronda habría cerrado el 26 de febrero con progreso limitado en límites al enriquecimiento de uranio. Los enviados estadounidenses Steve Witkoff y Jared Kushner manifestaron insatisfacción; el canciller iraní Abbas Araghchi calificó las conversaciones de “constructivas”, aunque persistían impasses sobre misiles balísticos y proxies regionales.
Este contraste de lenguaje no es cosmético. En gestión, cuando una parte dice “constructivo” y la otra dice “insuficiente”, casi siempre hay una traducción: se está negociando el relato, no el acuerdo. Y cuando el relato sustituye al acuerdo, el siguiente paso suele ser el poder.
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Argumentos desde ambos lados: racionalidad, miedo y reputación
La lógica estadounidense e israelí
Desde la perspectiva de Washington y Jerusalén, la tesis es conocida y, en su marco, coherente:- Negar capacidades: reducir de manera material el avance nuclear y balístico.
- Coerción limitada: usar una campaña acotada para “resetear” el balance sin caer en una guerra prolongada, algo que SpecialEurasia menciona como restricción por aversión doméstica en EEUU.
- Disuasión por acción: demostrar que la “zona gris” terminó, y que ciertas líneas sí se cobran.
En ese marco, el ataque preventivo se presenta como una decisión dura para evitar una decisión imposible más tarde.
La lógica iraní
Desde Teherán, el marco también se sostiene desde su propia supervivencia estratégica:- Tras la guerra de 12 días de junio de 2025, SpecialEurasia describe una postura de nuclear breakout con enriquecimiento al 90% como disuasión.
- Retaliación como lenguaje: responder fuerte no es emocionalidad, es doctrina para evitar futuros ataques.
- Deterrence through volume: reconstrucción de misiles mediante procurement externo, apostando al volumen para saturar defensas.
Aquí, la represalia no se vende como victoria, sino como condición de existencia. El mensaje implícito es frío: si no duele, no disuade.
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La trampa del ego en escala geopolítica: cuando “tener razón” reemplaza a “resolver”
En organizaciones, el ego directivo tiene una firma: confunde dignidad con rigidez. Prefiere ser consistente antes que ser efectivo. Y cuando esa psicología escala a estados, el costo se vuelve sistémico.Veo tres mecanismos que también reconozco en consejos de administración:
1. Ultimátum como sustituto de estrategia
Un ultimátum es una herramienta legítima, pero suele encubrir otra cosa: incapacidad de sostener conversaciones complejas sin perder estatus. El ultimátum reduce la negociación a obediencia o castigo. En empresas, eso produce cumplimiento superficial y sabotaje silencioso. En geopolítica, produce misiles.
2. Diplomacia performativa
“Constructivo” versus “insuficiente” revela la coreografía de reputación. Cuando la prioridad es no “ceder”, el acuerdo deja de ser el objetivo y pasa a ser una amenaza a la imagen interna.
3. Subestimar la identidad del otro
Ninguna parte quiere verse a sí misma como agresor. Ambas se autoperciben como defensores. Cuando dos sistemas de liderazgo operan desde autojustificación, el espacio para concesión se vuelve vergonzante.
No digo que no existan amenazas reales. Digo que el modo en que se conversa sobre ellas define el tamaño del incendio.
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Impacto económico y de negocios: el riesgo no está en el titular, está en la logística
SpecialEurasia enfatiza un punto que los comités de auditoría deberían leer en voz alta: el riesgo de disrupción severa de comercio, logística y suministro energético global por cuellos de botella como el Estrecho de Ormuz.
En términos de management, este conflicto tensiona cuatro frentes inmediatos:
- Energía y costos: volatilidad en petróleo y gas, y con ello presión sobre costos industriales, transporte, fertilizantes y márgenes en cadenas intensivas en energía.
- Logística y seguros: primas de riesgo marítimo, cambios de rutas, demoras portuarias, y un efecto látigo sobre inventarios.
- Riesgo país y riesgo contractual: fuerza mayor, incumplimientos, dificultades de pago, y revisiones de crédito para contrapartes expuestas a Golfo y Levante.
- Ciberseguridad y represalias asimétricas: cuando el conflicto se prolonga, el frente digital suele crecer porque es más barato, negable y escalable.
La pregunta táctica para una empresa no es si “pasará algo”, sino qué parte de su operación vive de supuestos de estabilidad que ya no existen.
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Lo que haría una dirección madura esta semana: menos discurso, más ingeniería de compromisos
Sin dramatismo, pero sin anestesia, yo vería cuatro movimientos de liderazgo en cualquier C-Level expuesto:
- Mapa de exposición real: proveedores críticos, rutas, hubs, seguros, cláusulas. No un PowerPoint, un inventario vivo con dueños y fechas.
- Escenarios operativos con gatillos: no “planes”, sino umbrales claros que activan acciones, con autoridad definida para ejecutarlas.
- Conversaciones difíciles con clientes y stakeholders: anticipar renegociaciones, plazos y expectativas antes de que el incumplimiento obligue a hablar desde la vergüenza.
- Disciplina comunicacional: una sola narrativa interna. En crisis, la confusión no es un efecto secundario, es un multiplicador de pérdidas.
Cuando el entorno se militariza, la empresa que sobrevive no es la más optimista. Es la que se gobierna mejor.
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Un cierre incómodo: el conflicto externo solo revela el desorden interno
Esta escalada, reportada como el paso de presión diplomática a conflicto activo, es también una lección universal sobre poder y negación: cuando las conversaciones que importan se vuelven imposibles por orgullo, la realidad toma el control con una violencia que nadie puede presupuestar. La cultura de toda organización no es más que el resultado natural de perseguir un propósito auténtico, o bien, el síntoma inevitable de todas las conversaciones difíciles que el ego del líder no le permite tener.
CATEGORÍA: leadership
