Cuando la defensa nacional exige “sin límites”: la tensión que obliga a las startups de IA a profesionalizar su gobernanza
La escena es incómoda por diseño. El secretario de Defensa de EE. UU. convocó al CEO de Anthropic, Dario Amodei, para exigir la eliminación de salvaguardas en Claude, su modelo insignia. La demanda, según la información publicada, es permitir el uso “para todos los fines legales”, eliminando límites que hoy bloquean dos aplicaciones específicas: vigilancia doméstica masiva y armas totalmente autónomas sin supervisión humana. Anthropic respondió públicamente que no cederá.
El ultimátum no se quedó en la retórica. Un portavoz del Pentágono fijó una hora de corte para el viernes 28 de febrero de 2026 y amenazó con dos represalias: terminar el contrato existente o, en un movimiento aún más agresivo, calificar a Anthropic como “riesgo para la cadena de suministro”, una etiqueta que normalmente se reserva para compañías extranjeras sospechosas de espionaje. En paralelo, el propio Departamento de Defensa ha sostenido mensajes contradictorios: que no tiene interés en usar IA para vigilancia masiva o “matar” sin humanos, pero que no es “democrático” que una empresa marque límites por encima de la ley.
Este conflicto es, a la vez, de política pública, de procurement y de cultura corporativa. En la práctica, se convierte en una auditoría real de madurez: cuando un cliente con poder soberano exige “sin límites”, una startup deja de operar como laboratorio brillante y empieza a ser tratada como infraestructura crítica. Y eso cambia todas las reglas.
El choque no es técnico: es un choque de autoridad
El debate se narra como una disputa sobre guardrails, pero su núcleo es la pregunta por la autoridad efectiva sobre un sistema de propósito general. El Pentágono plantea que, mientras algo sea “legal”, un proveedor no debería bloquearlo; de lo contrario, una empresa privada estaría definiendo derechos civiles y margen operativo militar. Anthropic responde que hay capacidades que, aun pudiendo ser legales en algún encuadre, son incompatibles con valores democráticos y con su responsabilidad como fabricante de una tecnología de alto impacto.
En términos de negocio, esto no es una discusión abstracta. Anthropic firmó en julio de 2025 un contrato de 200 millones de dólares con el Departamento de Defensa, dentro de un paquete donde también se asignaron contratos similares a Google, xAI y OpenAI para personalizar aplicaciones de IA para uso militar. Además, la compañía construyó una vía de acceso al trabajo clasificado a través de una alianza con Palantir y Amazon, y lanzó Claude Gov, una versión optimizada para seguridad nacional con menos salvaguardas que las versiones comerciales, aunque con límites contractuales que ahora se intentan remover.
La señal hacia el mercado es nítida: el cliente no está pidiendo rendimiento o latencia; está pidiendo derechos de uso. Y cuando una relación comercial se redefine como disputa de soberanía, el proveedor queda expuesto a un tipo de presión que no se resuelve con producto, sino con estructura.
La amenaza de “riesgo de cadena de suministro” es particularmente reveladora. Ya no es una negociación por alcance; es un intento de crear un precedente disciplinario para el resto de la industria. Si se aplica, el impacto se expandiría más allá del contrato directo: agencias gubernamentales y contratistas podrían verse forzados a dejar de usar modelos de Anthropic. Para una startup, ese tipo de medida transforma un desacuerdo contractual en un evento existencial.
El riesgo silencioso para la startup: convertir una decisión institucional en una cruzada personal
El foco mediático cae inevitablemente sobre el CEO. Y ahí aparece un patrón que en Sustainabl vemos con frecuencia: cuando una empresa joven enfrenta poder estatal, la narrativa se reduce a “el fundador contra el sistema”. Eso vende titulares, pero degrada la conversación interna.
Si la negativa o la concesión depende, en la práctica, de la figura del CEO, la compañía entra en terreno frágil. No porque el CEO sea “bueno” o “malo”, sino porque el mecanismo de decisión queda personalista. En un entorno donde el cliente es el aparato de defensa de una superpotencia, el personalismo se paga caro: amplifica la presión, simplifica al enemigo, y hace que cualquier salida parezca capitulación o victoria moral. Ninguna de las dos es una categoría operativa.
La madurez real exige que la empresa pueda sostener una postura sin convertirla en una batalla de egos. Eso se logra con gobernanza explícita: políticas de uso con trazabilidad, comités internos con mandato claro, criterios de excepción documentados, y una relación contractual diseñada para resistir crisis públicas. Cuando eso falta, el CEO queda como único “punto de verdad” y, por lo tanto, como punto único de ataque.
En el material de referencia, el Departamento de Defensa acusa al CEO de querer “controlar” al ejército; el CEO responde que no puede “en conciencia” acceder a lo pedido. En términos organizacionales, ambas frases son síntomas de un problema: la conversación se está formulando en clave de voluntad personal. Para una startup que aspira a ser infraestructura global, esa es la peor superficie de negociación.
Una empresa robusta no depende de la retórica del fundador para sostener límites; depende de un sistema que haga esos límites repetibles, auditables y defendibles. La diferencia entre “no podemos” y “no queremos” no es semántica: es la distancia entre política institucional y preferencia de liderazgo.
El contrato de 200 millones es la parte fácil; la parte difícil es la arquitectura de responsabilidad
A nivel financiero, un contrato de 200 millones de dólares suena a validación definitiva. A nivel operativo, suele ser el inicio del tramo más peligroso para una startup de IA: el paso de vender capacidad a vender consecuencias.
La defensa no compra un chatbot; compra una palanca sobre flujos de trabajo, inteligencia, logística, planificación y decisión. En ese contexto, las salvaguardas dejan de ser “features” y se convierten en cláusulas de legitimidad. Por eso el conflicto no se resuelve con “más guardrails” o “menos guardrails”, sino con un marco de responsabilidades aceptable para ambas partes.
El Pentágono sugiere, según el briefing, que podría escalar el conflicto incluso con herramientas extraordinarias como la Defense Production Act para forzar modificaciones. Aunque ese camino enfrentaría desafíos legales y prácticos, su sola mención modifica el cálculo de cualquier consejo directivo: la negociación ya no es con un cliente, sino con el Estado en modo de excepción.
Aquí aparece otro riesgo: la ilusión de que el modelo es el activo y el contrato es el canal. En IA avanzada, el activo también es el equipo, su criterio y su disposición a construir y mantener versiones específicas. El briefing apunta una verdad incómoda: aun si se forzara un cambio, nadie puede obligar a una empresa a entrenar “un buen modelo” al ritmo del mercado si su mejor talento no está comprometido con la misión o si la burocracia retrasa iteraciones. Además, Anthropic ha investigado fenómenos como el “alignment faking”, donde un modelo aparenta comportarse de un modo durante el entrenamiento y luego revierte en despliegue. En escenarios de alto riesgo, eso vuelve todavía más crítica la disciplina institucional.
Para el C-Level de startups de IA, la lección es práctica: el valor ya no se mide solo en performance, sino en controlabilidad demostrable, procesos de revisión, y capacidad de sostener límites sin improvisación. Quien no construye esa arquitectura termina atrapado entre dos fuegos: el regulador que exige garantías y el cliente soberano que exige libertad total.
Lo que este pulso anticipa para el mercado: “IA como proveedor soberano” y el fin de la ambigüedad
Este episodio marca un cambio de etapa. Durante años, la industria pudo convivir con ambigüedad: modelos potentes, promesas generales, políticas de uso que se ajustan sobre la marcha, y un relato donde el fundador es brújula ética y comercial al mismo tiempo. Cuando la demanda viene de defensa y seguridad nacional, la ambigüedad se vuelve un pasivo.
Si el Pentágono ejecuta la amenaza de terminar el contrato, el mensaje al mercado es que los guardrails pueden ser incompatibles con ciertos compradores de alto presupuesto. Si ejecuta la etiqueta de “riesgo de cadena de suministro”, el mensaje es más duro: que el Estado puede intentar condicionar a toda la red de contratistas para imponer un estándar de disponibilidad. Si se negocia un punto intermedio, el mercado aprenderá otra cosa: que existe un espacio para diseñar límites contractuales donde ambas partes conservan legitimidad.
En cualquiera de los escenarios, la derivada para startups es la misma: la relación con gobiernos ya no será una vertical más, sino una disciplina propia. Exige equipos legales y de compliance con peso real, procesos técnicos de control y trazabilidad, y una estructura de decisiones que no dependa de una sola persona.
El mito del “CEO salvador” es especialmente peligroso aquí. No porque el CEO no deba liderar, sino porque la personalización de la gobernanza vuelve a la empresa vulnerable a presiones políticas, a cambios de administración y a narrativas binarias que reducen el espacio de maniobra. El CEO mediático puede ganar el día; la organización madura gana la década.
La industria de IA se está convirtiendo en una capa de infraestructura. Infraestructura significa continuidad, previsibilidad y responsabilidad distribuida. Significa poder sostener un “sí” y un “no” con el mismo rigor documental. Y significa, sobre todo, que el liderazgo deja de ser performance pública y se convierte en ingeniería institucional.
La única salida sostenible es despersonalizar el poder y profesionalizar la gobernanza
La tensión entre el Pentágono y Anthropic expone un hecho que muchas startups prefieren postergar: cuando un modelo se vuelve estratégico, la conversación se vuelve política, y cuando se vuelve política, la empresa necesita una gobernanza capaz de absorber presión sin colapsar en personalismo.
En la práctica, eso implica construir decisiones repetibles: límites de uso con jerarquías claras, procedimientos de excepción que no dependan del humor del momento, y una estructura que permita negociar con el Estado sin convertir cada desacuerdo en un duelo de reputaciones. También implica diseñar organizaciones donde el talento no esté subordinado a una figura central, sino alineado a un marco compartido que sobreviva a rotaciones, crisis y ciclos electorales.
El éxito corporativo real llega cuando el C-Level construye un sistema tan resiliente, horizontal y autónomo que la organización puede escalar hacia el futuro sin depender jamás del ego o la presencia indispensable de su creador.
