Adidas eliminierte sieben Entscheidungsebenen und stellte so seine Wettbewerbsfähigkeit wieder her
Als Bjørn Gulden im Januar 2023 die Führung von Adidas übernahm, lasteten auf dem Unternehmen 1,2 Milliarden Dollar an unverkauftem Yeezy-Schuhbestand, ein sich zurückziehender chinesischer Markt und Marken wie Hoka und On, die auf jenem Segment Boden gutmachten, auf dem Adidas über Jahrzehnte seinen technischen Ruf aufgebaut hatte. Es war in jeder messbaren Hinsicht eine multifokale Krise. Was Gulden im Inneren des Unternehmens vorfand, war jedoch nicht nur ein Bilanzproblem. Es war eine Organisationsarchitektur, die systematisch Unbeweglichkeit produzierte.
Beim Fast Company Innovation Festival im September 2026 in New York beschrieb Gulden mit einer für einen CEO in einem öffentlichen Forum ungewöhnlichen Präzision, was seine erste Diagnose des Unternehmens gewesen war: zu viele hierarchische Ebenen, zu viele Vetorechte, zu viele Menschen, deren implizite Funktion darin bestand, Nein zu sagen. „Wenn du sieben, acht, neun Ebenen in einem Entscheidungsprozess hast, braucht es nur eine Person, die Nein sagt, damit alles zum Stillstand kommt", erklärte er. Der Satz ist nicht rhetorisch gemeint. Er ist eine technische Beschreibung dessen, wie Innovation in großen Organisationen blockiert wird, ohne dass irgendjemand die explizite Entscheidung dazu trifft.
Die zentrale Strategie der Erholung von Adidas bestand nicht darin, ein neues Produkt auf den Markt zu bringen oder eine spektakuläre Allianz zu schmieden. Sie bestand darin, das interne Machtgefüge neu zu gestalten, damit Menschen mit Energie und Ideen irgendwohin gelangen konnten.
Wenn Bürokratie das Produkt der Angst ist
Es gibt eine bequeme Erzählung über Adidas in den Jahren 2022 und 2023, die das gesamte Erklärungsgewicht auf das Yeezy-Debakel legt. Der Bruch mit Kanye West war zweifellos kostspielig: 1,2 Milliarden an blockiertem Bestand ist eine Zahl, die Liquidität, Reputation und interne Moral gleichzeitig unter Druck setzt. Der Umsatzeinbruch in China nach der Positionierung der Marke zur Zwangsarbeit in Xinjiang erhöhte den Druck von einer weiteren Front. Und der Vormarsch von Nischenmarken mit größerer Produktagilität vervollständigte das Bild.
Doch keiner dieser externen Faktoren erklärt für sich allein, warum ein Unternehmen mit den Ressourcen, der Geschichte und der Talentbasis von Adidas so lange brauchte, um sich anzupassen. Was es hingegen erklärt, ist die interne Geometrie seiner Entscheidungsprozesse.
Organisationen, die hierarchische Ebenen anhäufen, tun dies nicht aus Nachlässigkeit. Sie tun es als rationale Reaktion auf frühere Risikoepisoden: einen fehlgeschlagenen Start, eine schiefgelaufene Allianz, ein nicht eingehaltenes öffentliches Versprechen. Jedes Scheitern bringt einen neuen Filter hervor, ein neues Komitee, einen neuen Validierungsprozess. Die Absicht ist, die Fehlerwahrscheinlichkeit zu reduzieren. Der tatsächliche Effekt ist, die Verantwortung so weit zu verteilen, bis sie unsichtbar wird, und dafür zu sorgen, dass nur jene Ideen überleben, gegen die niemand Einwände erheben kann – was in der Regel auch jene sind, die niemand braucht. Bürokratie ist in diesem Sinne keine zufällige Ineffizienz. Sie ist das rationale Produkt von Organisationen, die gelernt haben, Fehler stärker zu bestrafen als Bewegung zu belohnen.
Gulden erkannte diesen Mechanismus und griff ihn frontal an. Die Abschaffung der sogenannten „No-Sayers" war keine Säuberung von schwierigen Persönlichkeiten. Es war die Demontage einer strukturellen Funktion: der des Blockierens durch verteiltes Veto. Im Januar 2025 kündigte Adidas Stellenabbau von bis zu 500 Stellen an seinem Hauptsitz in Bayern an. Die finanzielle Zahl ist weniger bedeutsam als das, worauf sie hinweist: Das Unternehmen war bereit, den organisatorischen und reputationsbezogenen Preis dafür zu zahlen, die Anzahl der Blockierungsknoten in seinem internen Netzwerk physisch zu reduzieren.
Was dies ermöglichte, war, dass Menschen auf der zweiten, dritten und vierten Ebene der Struktur Entscheidungen mit realen Konsequenzen treffen konnten. Gulden formulierte es direkt: Man brauche, dass „die guten Leute aufatmen können". In Netzwerkbegriffen bedeutet dies, die Verbindungsdichte zwischen jenen mit Ideen und jenen mit der Befugnis, diese umzusetzen, zu erhöhen und die strukturelle Distanz zwischen beiden Knoten zu verringern.
Die Zahlen, die die Architektur bestätigen
Das Organisationsargument von Gulden wäre abstrakt ohne die Finanzergebnisse, die es begleiten. Und hier sind die Daten spezifisch genug, um die Analyse zu stützen.
Im Jahr 2023 verzeichnete Adidas ein operatives Ergebnis von 268 Millionen Euro, eine Zahl, die knapp 1.000 Millionen Euro über den ursprünglichen Prognosen lag. Ein Teil dieser Differenz stammte aus der Entscheidung, den verbleibenden Yeezy-Bestand zu verkaufen, anstatt ihn als Verlust abzuschreiben. Diese Entscheidung allein generierte erhebliche Einnahmen und trug direkt zum operativen Ergebnis in einem Jahr bei, das sich als katastrophal abzeichnete. Für 2024 brachte der Verkauf des verbleibenden Yeezy-Bestands rund 650 Millionen Euro an Einnahmen und ungefähr 200 Millionen Euro an operativem Ergebnis.
Doch die aufschlussreichste Zahl des internen Sanierungsprozesses ist eine andere: die Reduzierung der Lagerbestände um fast 1.500 Millionen Euro im Jahr 2023, was einem Rückgang von 24 % entspricht. Diese Reduzierung entsteht nicht von selbst. Sie erfordert, dass Hunderte von Kaufentscheidungen, Großhandels-Sell-ins und Kanalmanagement koordiniert und schnell getroffen werden. Das ist die Art von Ausführung, die eine Organisation mit neun Genehmigungsebenen nicht aufrechterhalten kann. Die Geschwindigkeit, mit der Adidas seine Bilanz von überschüssigem Bestand bereinigt hat, ist ein indirekter, aber solider Beweis dafür, dass sich die Entscheidungsarchitektur bereits verändert hatte.
Die Bruttomarge im vierten Quartal 2024 erreichte 49,8 %, eine Verbesserung um 5,2 Prozentpunkte gegenüber dem Vorjahr, angetrieben durch niedrigere Produkt- und Frachtkosten, einen besseren Kanalmix und eine substanzielle Reduzierung der Rabatte. Die Margenverbesserung in einem Kontext der Volumenerhöhung ist kein Marktzufall. Es ist der Effekt eines Unternehmens, das aufgehört hat, unter Druck zu verkaufen, und begonnen hat, aus einer Position der Kontrolle über seinen Bestand und seinen Preis heraus zu verkaufen.
In China stiegen die Umsätze im Jahr 2023 um 8 % in währungsneutralen Begriffen, mit zweistelligem Wachstum sowohl im Großhandelskanal als auch in eigenen Geschäften. Strukturell gesehen ist die Erholung in China auch ein Ausführungstest: Sie erfordert lokale Anpassung, Reaktionsschnelligkeit und die Fähigkeit, Entscheidungen nahe am Markt zu treffen, nicht von einem zentralen Komitee aus.
Der Zwei-Stunden-Marathon als Produktthese
Im April 2026 absolvierte der kenianische Läufer Sabastian Sawe den London-Marathon in 1:59:30 und trug dabei den Adidas Adizero Adios Pro Evo 3. Gulden erwähnte diese Tatsache beim Festival nicht als sportliche Anekdote, sondern als Machbarkeitsnachweis der internen Transformation. Das ist eine Unterscheidung, die es wert ist, analysiert zu werden.
Sportliche Performance-Marken konkurrieren auf zwei simultanen Ebenen: der technischen Glaubwürdigkeit, gemessen an Eliteergebnissen, und der kulturellen Relevanz, gemessen an der Massenadoption. Adidas hatte auf der zweiten Ebene durch seine Lifestyle-Franchises, hauptsächlich Samba und Gazelle, Präsenz bewahrt, die während der Krisenzeit weiterhin als Umsatztreiber fungierten. Aber die technische Glaubwürdigkeit im Laufsport erforderte eine andere Art von Demonstration: einen Eliteathleten, einen Wettbewerb mit maximaler Sichtbarkeit und ein Schuhwerk, das der Prüfung durch die technische Community standhielt.
Dass dieses Ergebnis eintritt, ist nicht allein eine Frage des Forschungsbudgets. Es erfordert, dass die Entwicklungsteams die Autorität haben, Designentscheidungen zu treffen, ohne sie endlosen internen Validierungszyklen zu unterwerfen. Marc Makowski, Senior Vice President Innovation bei Adidas, hat ein Modell beschrieben, bei dem die Designautorität weg vom Hauptquartier und näher an die Produktteams und die Athleten selbst verlagert wird. Das ist kohärent mit dem, was Gulden in Führungsbegriffen beschreibt: Das Problem war kein Mangel an Talent, sondern ein Mangel an Autorität, es auszuüben.
Die Leistung in London ist in diesem Sinne die öffentliche Version eines Prozesses, der im Inneren stattgefunden hat: Wenn man aufhört, sieben Ebenen um Genehmigung zu bitten, und beginnt, denen zu vertrauen, die entwerfen, kann das Produkt Orte erreichen, die zuvor aus Gründen unerreichbar waren, die nichts mit der technischen Kompetenz des Teams zu tun hatten.
Die Geographie der Macht, die die Erholung von Adidas enthüllt
Die Erholung von Adidas unter Gulden enthält eine strukturelle Lektion, die über die besondere Geschichte des Unternehmens hinausgeht. Organisationen, die Krisen durchlaufen, neigen dazu, ihre Probleme als extern zu diagnostizieren, weil externe Faktoren sichtbar, messbar und vor allem nicht mit interner Verantwortung verbunden sind. Der Bruch mit Yeezy, der Einbruch in China, der Wettbewerb durch Hoka und On: All das sind reale Faktoren, und alle sind extern. Aber die Reaktionsgeschwindigkeit auf diese Faktoren hängt von der internen Machtarchitektur ab.
Was Gulden enthüllte, als er neun Entscheidungsebenen und die Figur des „No-Sayers" als funktionalen Organisationstyp beschrieb, ist, dass der eigentliche Engpass von Adidas nicht sein Produktportfolio oder seine Marktposition war. Es war das interne Netzwerk von Genehmigungen, das die Kontrollfunktion in ein System verteilter und anonymer Vetos verwandelt hatte. Niemand in diesem Netzwerk traf die explizite Entscheidung, Innovation zu blockieren. Jeder Knoten sagte einfach Nein, oder bat um weitere Informationen, oder leitete nach oben weiter, und das kumulierte Ergebnis war ein Unternehmen, das sich nicht mit der Geschwindigkeit bewegen konnte, die der Markt verlangte.
Die Streichung von 500 Stellen am Hauptsitz, die Förderung von Talenten aus mittleren Ebenen und das explizite Mandat, Designern und Kreativen zu erlauben, ohne die ständige Vermittlung von Tabellenkalkulationen zu arbeiten, sind keine Maßnahmen der Organisationskultur im weichen Sinne des Begriffs. Es sind Eingriffe in die Netzwerkarchitektur: Sie verteilen die Autorität um, verkürzen die Distanz zwischen Entscheidung und Ausführung und eliminieren die Knoten, die als systematische Blockierungsfilter fungierten.
Die periphere Intelligenz, die Adidas zur Erholung benötigte, war bereits vor Guldens Ankunft innerhalb des Unternehmens vorhanden. Sie steckte in den Produktteams, in den Designern, in den Kanalmanagern, die den Markt aus nächster Nähe beobachteten. Was fehlte, war nicht Talent oder Information. Es war eine Architektur, die es dieser Intelligenz ermöglichte, dorthin zu gelangen, wo sie hinmusste, ohne unterwegs von jemandem aufgehalten zu werden, dessen implizite Funktion es war, sie aufzuhalten. Das ist die Fragilität, die große Organisationen produzieren, ohne es zu bemerken: nicht das Fehlen von Fähigkeit, sondern die Anhäufung von Ebenen, die sie neutralisieren.
