Unternehmen gehen die CEOs aus, die schon einmal gescheitert sind
Die Statistik wirkt technisch, bis man versteht, was sie misst: Der durchschnittliche Manager, der heute die Führung eines börsennotierten Unternehmens übernimmt, ist 55 Jahre alt – sieben Jahre mehr als im Jahr 2000. Eine Studie des National Bureau of Economic Research, die mehr als 50.000 Führungslaufbahnen analysierte, gelangte zu dieser Zahl und erklärte sie mit einer scheinbar vernünftigen Logik. Aufsichtsräte, die mit wachsender wirtschaftlicher Unsicherheit sowie zunehmender regulatorischer und geografischer Komplexität konfrontiert sind, setzen lieber auf Führungskräfte mit breiter, gewachsener Erfahrung als auf Talente, die noch unbewiesen sind. Das Problem: Diese Suche nach Sicherheit baut unbeabsichtigt eine strukturelle Langzeitfalle auf.
Denn was diese Zahl nicht unmittelbar sagt, ist folgendes: 86 % der neu ernannten CEOs im Jahr 2025 hatten die Position zuvor noch nie bei einem börsennotierten Unternehmen inne. Und die durchschnittliche Amtszeit eines scheidenden CEOs sank von 8,3 Jahren im Jahr 2021 auf 7,1 Jahre im Jahr 2025. Zwei Trends, die zusammen gelesen einen Markt beschreiben, der seine Führungsressourcen schneller verbraucht, als er sie erneuert.
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Der Schereneffekt, den niemand beim Namen nennen wollte
Aufsichtsräte tun etwas Paradoxes: Sie suchen Erfahrung, stellen aber vor allem Menschen ein, die diese nicht haben – zumindest nicht die Art, die sie suchen. Und diejenigen, die sie haben, lassen sie kürzer im Amt. Das mathematische Ergebnis dieser Kombination ist eine Schrumpfung des Pools an CEOs, die vollständige Transformationszyklen an der Spitze einer Organisation durchlaufen haben.
Das ist kein abstraktes Nachfolgeproblem. Es ist ein Problem institutionellen Kapitals, das schneller verspielt wird, als es sich aufbaut.
Die Personalberatungsfirma Russell Reynolds Associates, die CEO-Wechsel in 13 globalen Börsenindizes verfolgt, dokumentierte im Jahr 2025 elf Mandate, die weniger als ein Jahr dauerten. Das zeugt von mehr als Pech oder charakterlicher Unverträglichkeit. Es zeugt von Auswahlprozessen, die die Distanz zwischen den Erwartungen eines Aufsichtsrats an einen CEO und dem, was dieser CEO mit der verfügbaren Zeit tatsächlich liefern kann, nicht richtig kalibrieren. Elf unterbrochene Mandate in einem Jahr sind kein statistisches Rauschen – sie sind ein Signal dafür, dass sich die Bedingungen des Amtes schneller verändern als die Kriterien, nach denen die Person ausgewählt wird, die es ausfüllen soll.
Die Logik der Aufsichtsräte hat eine scheinbare Vernunft: Gibt es keine Kandidaten, die bereits ein börsennotiertes Unternehmen geführt haben, ist der nächstbeste Kandidat jemand, der eine kritische Funktion gründlich geleitet hat – operativ, finanziell oder im Bereich Personal. Doch eine Funktion zu leiten, selbst auf höchster Ebene, ist nicht dasselbe wie die gesamte Verantwortung für Kapitalallokation, Unternehmenskultur, Markterwartungen und Langzeitstrategie gleichzeitig zu tragen. Die Lücke zwischen diesen beiden Erfahrungsarten schließt sich weder durch Seniorität noch durch Lebensalter.
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Was die KI sichtbar macht
Der Kontext der künstlichen Intelligenz fügt einen Druckfaktor hinzu, der in früheren Zyklen technologischen Wandels nicht in gleicher Intensität vorhanden war. Nicht weil KI qualitativ anders wäre als andere Disruptions-Wellen – das ist sie, aber das ist hier nicht der entscheidende Punkt –, sondern weil das Tempo, in dem sie zwingt, Betriebs- und Ertragsmodelle zu überdenken, erheblich kürzer ist als das durchschnittliche Mandat eines CEOs.
Wenn eine Führungskraft heute zum ersten Mal dieses Amt antritt und statistisch gesehen 7,1 Jahre Spielraum hat, bevor sie ersetzt wird, ist das Zeitfenster, um die Muster der Organisation zu erlernen, eine kohärente Transformationsstrategie zu entwickeln und diese mit messbaren Ergebnissen umzusetzen, eng. Eng genug, um im besten Fall die Richtung vorzugeben, aber die Ergebnisse nicht mehr zu ernten. Im schlimmsten Fall beendet die Organisation das Mandat, ohne den Kurswechsel vollzogen zu haben.
Wer diesen Prozess bereits in einem anderen Unternehmen durchlaufen hat – mit seinen Fehlern, Anpassungen und der Erkenntnis, welche Entscheidungen teurer kommen als erwartet –, braucht diese anfängliche Kalibrierungszeit nicht. Er kommt und weiß, wo die organisatorischen Engpässe liegen, die in keinem Bericht auftauchen. Er weiß, dass der Widerstand gegen Veränderung selten vom Markt kommt, sondern von der internen Anreizstruktur.
Doch dieses Profil – der CEO, der es bereits getan, gelernt und bereit ist, es erneut zu tun – verschwindet als verfügbare Option. Nicht weil es ihn nicht gäbe, sondern weil das aktuelle Design des Amtes die Wiederholung strukturell hemmt. Die Mandate werden kürzer, der Druck steigt, und für jemanden mit aufgebautem Ruf wird die Risikoabwägung, ein zweites oder drittes Amt anzunehmen, mit jedem Jahr unattraktiver.
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Das Talentreservoir-Modell, das Unternehmen unbemerkt aufgegeben haben
Jahrzehntelang funktionierte die Logik der Führungskräfteentwicklung in großen Unternehmen nach einer impliziten Architektur: Führungskräfte sammelten schrittweise Erfahrung bei Entscheidungen wachsender Tragweite. Funktionsübergreifende Einsätze, Hochrisikoprojekte mit Aufsichtsratssichtbarkeit, Einsätze in schwierigen Märkten – all das funktionierte als Bewährungssystem, in dem Kandidaten ihre Entscheidungsfähigkeit unter Unsicherheit unter Beweis stellen konnten, bevor sie das höchste Amt übernahmen.
Dieses Modell war nie perfekt, hatte aber einen konkreten operativen Vorzug: Es produzierte Kandidaten, die in kontrollierten Umgebungen gescheitert waren, bevor sie dort scheiterten, wo die Kosten systemisch sind. Die für jeden Aufsichtsrat relevante Frage sollte nicht lauten, ob der Kandidat ausreichend Facherfahrung hat, sondern ob er die spezifischen Narben davongetragen hat, eine nicht selbst gewählte Krise bewältigt, einen strategischen Kurswechsel gegen internen Widerstand durchgesetzt oder eine Restrukturierung umgesetzt zu haben, die mehr kostete als geplant.
Was die Daten von Russell Reynolds Associates nahelegen, ist, dass dieses System progressiver Ausbildung weniger vorbereitete Kandidaten hervorbringt, als der Markt braucht, und dass die vorherrschende Reaktion – ältere Kandidaten mit tiefer Facherfahrung einzustellen – das Problem nicht löst, sondern aufschiebt. Mehr Lebensalter entspricht nicht automatisch einer größeren Vielfalt bewältigter Situationen. Es bedeutet in vielen Fällen schlicht mehr Jahre damit, eine einzige Sache sehr gut zu machen.
Das Profil, das der Moment erfordert – nachgewiesene Anpassungsfähigkeit in verschiedenen organisatorischen Kontexten, nicht Tiefe in einem einzigen –, entsteht nicht durch Abwarten. Es entsteht, indem man die Bedingungen bewusst so gestaltet, dass hochpotenzielle Führungskräfte auf Entscheidungen stoßen, die sie zwingen, jenseits ihres Kompetenzbereichs zu denken, vor Parteien mit divergierenden Interessen Rechenschaft abzulegen und unter Rahmenbedingungen zu agieren, die sie nicht kontrollieren.
Das ist kein Führungskräfteentwicklungsprogramm. Es ist die Entscheidung darüber, welche Art realer Arbeit mit realen Konsequenzen jemandem fünf Jahre zugewiesen wird, bevor er oder sie als CEO-Kandidat in Frage kommt.
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Nachfolge als operative Funktion, nicht als Notfallplan
Die tatsächlichen Kosten dieses Problems erscheinen nicht in der Gewinn- und Verlustrechnung des Jahres, in dem der CEO-Wechsel stattfindet. Sie erscheinen in den zwei oder drei folgenden Jahren, wenn die Organisation die Lernkurve des neuen Führers durchläuft, ihre strategischen Prioritäten neu verhandelt und die Markterwartungen neu kalibriert. Diese Reibungsperiode hat einen Preis, den Standardbewertungsmodelle selten präzise erfassen, weil er nicht als „Nachfolgekosten" ausgewiesen ist.
Die Verkürzung der durchschnittlichen Amtszeit – von 8,3 auf 7,1 Jahre innerhalb von vier Jahren – bedeutet, dass dieser Reibungszyklus häufiger ausgelöst wird. Und wenn der beobachtete Trend zu Mandaten, die keine drei Jahre überstehen, anhält, beginnt die Akkumulation dieser Kosten die Fähigkeit von Organisationen zu beeinträchtigen, Strategien umzusetzen, deren Zeithorizonte länger sind als das durchschnittliche Mandat der Person, die sie entwirft.
Was das für Aufsichtsräte bedeutet, ist nicht nur eine Überprüfung des Auswahlprozesses. Es ist eine Neudefinition der Nachfolge als operative Funktion mit eigenen Kennzahlen, zugewiesenem Budget und einem Fünf-bis-Acht-Jahres-Horizont – nicht als Notfallplan, der aktiviert wird, wenn eine Stelle vakant ist. Denn wenn eine Stelle vakant ist und keine bewusst aufgebaute Pipeline existiert, wählt der Aufsichtsrat unter den Kandidaten, die vorhanden sind, nicht unter denen, die er gebraucht hätte.
Der Markt für Führungstalente wird nicht spontan mehr CEOs mit mehrfachen Laufbahnen hervorbringen, solange das Design des Amtes dafür sorgt, dass eine zweite oder dritte Ernennung persönliche und reputationsbezogene Kosten verursacht, die kaum jemand zu tragen bereit ist. Unternehmen, die das früher erkennen, werden die Struktur des Problems verändern – nicht nur die Kriterien des nächsten Suchprozesses.
