عندما تعيد الذكاء الاصطناعي ترتيب اللوحة، تحدد الثقافة من يبقى على الطاولة
تواجه أوروبا نقصًا في النساء في التكنولوجيا، لكن المشكلة تكمن في غيابهن عن الأدوار التي تحدد المستقبل.
إن النسبة الحرجة ليست فقط تراجع النساء إلى 19% في الأدوار الأساسية، بل هو الهيكل التنظيمي الذي يدفع بالمواهب إلى وظائف أقل قوة وتعرضًا للآليَّة.
تقرير شركة ماكينزي المنشور في أوائل عام 2026، والذي استند إلى تحليل 4 ملايين ملف على لينكدإن وبيانات إضافية، يقدر أن النساء مثلن 19% من الوظائف في الأدوار التقنية الأساسية في عام 2025، وهو تراجع بـ 3 نقاط مئوية مقارنة بالعام السابق. وفي نفس السياق، تشتد الفجوة في الهرمية: 13% في أدوار الإدارة و8% فقط في الإدارة العليا. السبب الرئيسي للرحيل لا يعود إلى "نقص العرض" بل إلى الثقافة العملية.
هذه ليست قضية حساسية مؤسسية. إنها مسألة تصميم الأعمال. عندما تطرد شركة جزءًا من مواهبها من المواقع التي تبني المنتجات والبيانات والبنية التحتية، فإنها تتخذ قرارًا بالاستثمار حتى لو لم تعترف بذلك: تحمي الحاضر لكن تضيق المستقبل.
الرقم المزعج ليس إجمالي المشاركة، بل `الأساسي` الذي يبني الميزة
هنا يظهر السراب الذي يربك العديد من اللجان التنفيذية. من ناحية، تشير ماكينزي إلى أن النساء هن 40% من إجمالي القوة العاملة التقنية في أوروبا، مع أرقام مستقرة نسبيًا بين الدول (على سبيل المثال، 43% في إسبانيا و39% في هولندا). لكن هذا المتوسط يشمل وظائف، رغم كونها حيوية، إلا أنها لا تتحكم دائمًا في الاتجاهات التقنية أو ميزانية المنصة. ومن جهة أخرى، يظهر نفس التقرير أن النساء تمثلن 21% من الأدوار القيادية في أوروبا، مع أدنى نسب مثل 17% في إسبانيا والسويد.
يمكن فهم الفجوة مقارنةً بماكينزي من خلال التعريفات العملياتية: "القوة العاملة التقنية" العامة مقابل "الأدوار التقنية الأساسية" (الهندسة، البرمجيات، الذكاء الاصطناعي، البيانات، البنية التحتية). عندما يتراجع الأساس إلى 19%، تخسر الشركة التنوع فيما يخص القرار بشأن تصميم المنتج، وجودة نموذج البيانات، وسرعة التسليم. وهذا يؤثر على القدرة التنافسية، وليس على السمعة.
إضافةً إلى ذلك، يكشف تقسيم الأدوار عن نمط "تركيز الخطر": تفيد ماكينزي بأن النساء يمثلن نسبة مرتفعة في مناصب مثل التصميم (54%) وإدارة المنتجات (39%)، لكن هذه الوظائف تشغل جزءًا أصغر من إجمالي الأدوار ولها تحويل أقل عادةً إلى العمليات والقيادة في العديد من الشركات. في حالة المرور إلى الإدارة، فإن الإحصاء لا يرحم.
من منظوري الاستثماري، فإن هذا يعادل استثمار الجزء الأكبر من رأس المال البشري النسائي في "طبقات" أقل تحكمًا في الاستراتيجية التقنية، ثم المفاجأة عندما لا يكون التوازن موجودًا في القيادة. ليس هناك غموض. هذا تصميم.
تتسارع الهجرة حيث تعالج الشركة الثقافة كتكلفة غير مباشرة
يكون التقرير صريحًا: الثقافة العملية هي المحرك الرئيسي لخروج النساء من الأدوار الأساسية في أوروبا. في السياقات المؤسسية، غالبًا ما يتم تقليل "الثقافة" إلى مجموعة من المبادرات البسيطة أو إلى استطلاع سنوي. هذا النهج يفشل لأن الثقافة الحقيقية هي نظام تشغيل: من يقرر، من يحصل على المشاريع الواضحة، كيف تُقيم الأداء، أي الأعمال يتم مكافأتها وأيها يتم تجاهلها.
تقدم ماكينزي مؤشرًا عمليًا يفهمه العديد من المديرين الماليين على الفور: النساء يقمن في المتوسط بـ200 ساعة في السنة من "الأعمال المكتبية"، وهي مهام إدارية أو تنسيقية تدعم المنظمة ولكن نادراً ما تُعتبر تقدمًا في المسيرة المهنية. هذا ليس مجرد قصة. إنه انحراف منهجي في القدرة من أنشطة خلق القيمة إلى أنشطة الصيانة الداخلية. إذا كانت منظمة تعهد بهذه "الأعمال اللزجة" بشكل متكرر إلى مجموعة معينة، فإنها تخص أيضًا أقل وقت للتعلم التقني العميق، وأقل التزام، وأقل تعرضًا للأنظمة الحرجة وأقل سردًا للتأثير.
في الشركات التي تعمل تحت ضغط الهوامش، تجد البيروقراطية مبررًا مثاليًا: توحيد، تشكيل لجان، إضافة طبقات. والنتيجة هي أن المواهب صاحبة الخيارات الأفضل تكون هي أول من يغادر. وفي مجال التكنولوجيا، عادةً ما تكون المواهب الأكثر خيارًا موجودة في قلب العمل.
يُوجد خطر سمعة، لكن الخطر المالي أكثر مباشرة: ارتفاع معدل دوران الأدوار الأساسية يزيد من تكاليف التوظيف والتدريب، ويقلل من سرعة التسليم في اللحظة التي تضطر فيها الذكاء الاصطناعي إلى إعادة ترتيب جدول العمل.
الذكاء الاصطناعي لا "يخلق" الفجوة، لكنه يعاقب المنظمات التي تتجاهلها
الديناميكية الأكثر تقليلًا للقيمة في التقرير هي التغيير في الطلب حسب المستويات والوظائف. من 2024 إلى 2025، تلاحظ ماكينزي تراجعات حادة في الأدوار الأولية للنساء في تطوير المنتجات (−17%) وهندسة البرمجيات (−13%). وفي الوقت نفسه، تنمو الأدوار في الذكاء الاصطناعي، البيانات والتحليلات للنساء بـ7%، ولكن للرجال بـ11%.
هذا يؤدي إلى تأثير مقص. تنخفض بوابة الدخول في الوظائف التي يتم فيها بناء المهارات التقنية بينما تتسارع الطلب في المجالات التي لديها بالفعل قاعدة ذكورية أكبر. إذا أضفنا ثقافة لطرد، فإن الفجوة تتوسع تلقائيًا.
هناك قراءة لتصميم المحفظة خلف هذا: تبحث العديد من الشركات عن استخدام الذكاء الاصطناعي من أجل تحسين الحاضر (أتمتة، تقليل الطبقات، زيادة الكفاءة) قبل استخدامها لاستكشاف المستقبل (منتجات جديدة، هياكل جديدة، نماذج بيانات جديدة). هذه التسلسل ليس في حد ذاته غير صحيح، لكن له تكلفة غير مباشرة: وغالبًا ما يقع التخفيض على الأدوار الأولية و"الهجينة" ذات الدعم الضعيف داخل الهندسة.
النتيجة هي أن المواهب النسائية، التي كانت بالفعل أكثر تركيزًا في بعض الوظائف، تواجه سوقًا مع وجود رافعات أقل للوصول إلى مسارات النمو. بدون رافعات، لا توجد حركة. بدون حركة، لا يوجد احتفاظ.
يُشير التقرير أيضًا إلى وجود تباين هيكلي: في الاتحاد الأوروبي، تشكل النساء 40.5% من العلماء والمهندسين (7.9 مليون في 2024، ارتفاعًا من 3.4 مليون في 2008)، لكن هذه الكتلة الحرجة لا تتحول إلى مشاركة في التقنية الأساسية المؤسسية. الأنبوب موجود؛ التحويل يفشل.
ما يقيسه المستوى التنفيذي بشكل خاطئ، وما يجب أن يدير بدون بيروقراطية
عندما تقول شركة إنها "لا تجد نساءً" لوظائف أساسية، فإنها عادةً تصف قمعها الداخلي. تذكر ماكينزي أن 33% من درجات البكاليروس و39% من الدكتوراه في مجالات التكنولوجيا تُمنح للنساء، لكن النظام يتعطل بعد ذلك: من اختيار المسار الدراسي إلى التوظيف والبقاء في الأدوار الأساسية.
تجربتي هي أن هذا النوع من الخروج نادرًا ما يُصلح بمزيد من السياسات، ونادراً ما تحل الحملات الداخلية المشكلة. يتم إصلاحه عندما يتم دمج إدارة المواهب مع إدارة المحفظة التكنولوجية. ثلاثة جبهات تشغيلية، بدون رومانسية:
1. مؤشرات تميز "الإنتاج" عن "الصيانة". إذا كان هناك مخزون سنوي من 200 ساعة من العمل غير المعترف به، فإن الحل ليس فقط طلب "المزيد من التعاون". بل هو تنفيذ: تخصيص دوري، اعتراف صريح، وحدود حمل لكل دور. ما لا يُقاس يُخصص بدافع الجمود.
2. حركة حقيقية نحو المجالات التي تنمو. إذا كانت الذكاء الاصطناعي والبيانات والتحليلات تنمو بشكل أكبر للرجال من النساء، فالمشكلة ليست فقط في العرض الخارجي. بل هي الآليات الانتقالية: إعادة التأهيل بدعم، مشاريع جسرية، وتقييم حسب الإنجازات. تقترح ماكينزي إعادة التأهيل المعززة بالذكاء الاصطناعي كمنطلق للتغلب على انكماش الأدوار الأولية. تلك النقطة حاسمة إذا تم تنفيذها كمنتج داخلي مع مسؤولية، وليس كدورة اختيارية.
3. التمثيل مع تتابع إداري، وليس كصورة سنوية. تشير ماكينزي إلى أهداف ربع سنوية للتمثيل والترقيات بناءً على الإنتاج. ربع سنوية مهمة لأنها تجبر التصحيحات الصغيرة وتمنع من أن يتم تجميل المشكلة في ميزانية العام المقبل.
العدو هنا هو البيروقراطية المتعلقة بالموارد البشرية المنفصلة عن الأعمال. المعني الطبيعي بهذا الأجندة هو القيادة التكنولوجية وإدارة المنتجات مع الشؤون المالية، لأنها تتعلق بالقدرة المستقبلية المثبتة. المنظمة التي تفوض ذلك ك"قضية ثقافية" تنتهي بها الحال تدفع الثمن بالسرعة والابتكار.
ستكون الميزة التنافسية لمن يحمي محفظة الحاضر دون تضييق المستقبل
أوروبا تدخل مرحلة إعادة تشكيل للعمل التكنولوجي حيث يعمل الذكاء الاصطناعي على إزاحة المهام الأولية ويزيد من قيمة الأدوار ذات المهارات التقنية والبيانات القوية والقدرة على تصنيع النماذج. في هذا السياق، تراجع الأدوار الأساسية إلى 19% والاختناق في 8% في الإدارة العليا لا يصف مشكلة علامة تجارية، بل ضعف في التصميم التنظيمي.
الشركة التي ترغب في المنافسة لا تحتاج إلى بيان. بل تحتاج إلى حماية محرك الإيرادات الحالي بينما تمول الاستكشاف بصلاحيات حقيقية، وتحتاج إلى مشاركة المواهب النسائية في ذلك الاستكشاف من الأساس، وليس من وظائف محيطية. تتحدد قابلية النموذج من خلال القدرة على الحفاظ على الربحية اليوم دون التضحية بإمكانية الوصول إلى مواهب تبني المنتج والبنية التحتية للمستقبل.
