تراهن تارغت على الأطفال لوقف ثلاث سنوات من التراجع
ثمة لحظة في حياة كثير من الآباء لأول مرة، حين تبعث أقسام الأطفال في المتاجر الكبرى على القلق أكثر مما تبعث على الارتياح. عشرات العربات مكدسة داخل صناديق، دون إمكانية طيّها أو دفعها، وعلامات تجارية مجهولة بأسعار متقاربة، وممرات تخلط الحفاضات بأجهزة مراقبة الأطفال وملاءات الأسرة دون أي معيار تحريري واضح. هذه التجربة، التي تكررت في آلاف الزيارات إلى تارغت خلال السنوات الأخيرة، كلّفت الشركة ما يقارب نقطة كاملة من حصتها في السوق. وفي فئة يميل فيها العميل الذي يأتي بحثاً عن عربة أطفال إلى البقاء لعقد كامل من الزمن، فإن هذه النقطة تترتب عليها تداعيات تُقاس بعائدات تتجاوز بكثير حدود قسم الأطفال.
منذ مارس 2026، شرعت تارغت في تحويل أقسام الأطفال في نحو 200 متجر —ما يمثل قرابة 10% من شبكتها— إلى ما تُسمّيه داخلياً "بوتيكات الأطفال"، وهي مساحات تعرض فيها العربات خارج صناديقها، بحيث يمكن طيّها ودفعها ومقارنتها على أرضية المتجر، وتتجاور فيها علامات تجارية كـ UPPAbaby وStokke وBugaboo وDoona مع خطها الخاص Cloud Island. أضافت السلسلة قرابة 2000 مرجع جديد متاح في جميع متاجرها وعبر الإنترنت، وتجري تجريب خدمة استشارة مجانية عبر Tot Squad لمساعدة الآباء على إعداد قوائم هدايا المواليد أو مقارنة المنتجات.
وتُعدّ هذه الخطوة أكبر استثمار تضخّه تارغت في فئة الأطفال منذ أكثر من عشر سنوات. وتأتي في وقت تحتاج فيه الشركة إلى تقديم نتائج ملموسة؛ إذ يواجه مايكل فيدلكي، الذي تولّى دفّة الرئاسة التنفيذية في فبراير 2026 خلفاً لبراين كورنيل، ثلاث سنوات متتالية من تراجع المبيعات وأربعة أرباع متتابعة من انخفاض حركة العملاء، سواء في المتاجر الفعلية أو على الموقع الإلكتروني. وفي العشرين من مايو، تُعلن الشركة نتائج الربع الأول في عهده.
لماذا تحتل فئة الأطفال هذه المكانة الاستراتيجية الكبيرة
المنطق الاستراتيجي الذي تتبناه كارا سيلفستر، مديرة قسم البضائع في تارغت، واضح ومباشر: العائلات التي لديها أطفال دون الخامسة من العمر تنفق ضعف ما ينفقه المتسوق المعتاد في تارغت، فيما تزور العائلات التي لديها أطفال من أي عمر المتاجر بضعف التردد المعتاد. غير أن ثمة بُعداً آخر أقل وضوحاً. أوضحت سيلفستر في مقابلة مع CNBC أن الناس حين يصبحون آباء يميلون إلى تقليص عدد المتاجر التي يتسوقون منها لضيق الوقت. من يستطيع اكتساب ولاء هذا العميل في مرحلة العربة لا يبيع عربة فحسب، بل يشتري سنوات من الإنفاق على ملابس الأطفال ومستلزمات المنزل والمواد الغذائية وكل ما تحتاجه الأسرة خلال عقدها الأول.
هذا هو الآلية التي وصفها سيميون غوتمان، المحلل في مجال التجزئة لدى مورغان ستانلي، بـ"المنحدر الصاعد" نحو مزيد من المبيعات وحصة من محفظة الإنفاق تمتد على مدى سنوات. وهذا ليس تشبيهاً مجازياً مبهماً. فمن حيث الاقتصاد الكلي للوحدات، فإن تكلفة اكتساب أب جديد يختار تارغت متجره الرئيسي توزَّع على سنوات من المشتريات في فئات ذات هامش ربح مرتفع. وبوتيك الأطفال ليس المنتج؛ بل هو نقطة التواصل التي تبرر الإنفاق على عملية التحويل.
المشكلة أن تارغت تأخرت في تعزيز هذا الجانب. فبيانات Numerator للاثني عشر شهراً حتى فبراير 2026 تُظهر أن وولمارت تحتل 27% من سوق منتجات الأطفال في الولايات المتحدة —شاملةً العربات والحفاضات والحليب الاصطناعي والأغذية، باستثناء ملابس الأطفال— وأن هذه النسبة ارتفعت من 25.4% المسجلة قبل عامين. وتحتل أمازون ما نسبته 24.4%. في حين انخفضت حصة تارغت من 18.6% إلى 17.6% في الفترة ذاتها. ومن الناحية العملية، فإن هذه النقطة المئوية في فئة تتحرك فيها مليارات الدولارات سنوياً ليست رقماً هيّناً.
والمفارقة في هذا التوقيت أن معدل المواليد في الولايات المتحدة هو أيضاً في حالة تراجع: إذ انخفضت الولادات من 4.32 مليون في عام 2007 إلى 3.61 مليون في عام 2025، وفقاً للبيانات الأولية لمراكز السيطرة على الأمراض والوقاية منها. وهو تراجع بنسبة 16% في غضون 18 عاماً. وقد يبدو الأمر غير مبهم أن تُقدم تارغت على أكبر رهان لها في مجال الأطفال في هذه اللحظة بالذات، حين يكون عدد الأطفال في أدنى مستوياته خلال حقبة زمنية قريبة. وتُقرّ سيلفستر بهذا الأمر بصراحة تامة: ما تسعى إليه ليس الحجم، بل الاحتفاظ بالعملاء. فالأب أو الأم الذي يختار تارغت لشراء عربة بألف دولار هو عميل تبلغ قيمته على مدار دورة حياته أضعاف قيمة من يدخل مرة واحدة بحثاً عن حفاضات رخيصة.
الفراغ الذي تركه Babies R Us وBuybuy Baby
ثمة سياق صناعي يُيسّر فهم هذه الخطوة، وكثيراً ما يُغفل عنه في تحليل قطاع التجزئة بوجه عام. فالسلسلتان المتخصصتان الكبيرتان في منتجات الأطفال في الولايات المتحدة —Babies R Us وBuybuy Baby— أغلقتا أبوابهما في أعقاب إعلانهما إفلاسهما. وقد أعادت Babies R Us افتتاح بعض متاجرها في صيغة مؤقتة داخل عدد من فروع Kohl's، غير أن الفضاء المادي للفئة المتخصصة بقي شاغراً على نحو هيكلي.
قبل تلك الإفلاسات، كان بمقدور الآباء لأول مرة التوجه إلى وجهة محددة للنظر في المنتجات ولمسها ومقارنتها بين علامات تجارية متعددة، مع مستوى من الإرشاد والمساعدة لا تستطيع المتاجر الكبرى توفيره. وهذا الفراغ لم يُملأ بشكل مُرضٍ عبر التجارة الإلكترونية، لأن قرار شراء العربة أو مقعد السيارة هو من أكثر قرارات الشراء عاطفيةً وتحسسيةً على الإطلاق. ووصف ناتي غان، المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي لـWildBird، وهي علامة تجارية لحمّالات الأطفال أطلّت على رفوف تارغت في مارس 2026، هذا الواقع بدقة: فالآباء يشترون مئات المنتجات في غضون أشهر قليلة، وقد ضاعفت شبكات التواصل الاجتماعي حجم الخيارات المتاحة، فازداد الارتباك حدةً عوضاً عن أن تُخففه مزيد من الخيارات على الشاشات.
ما تبنيه تارغت هو استجابة لذلك الفراغ. إذ يتيح نموذج البوتيك للأب لأول مرة أن يدخل متجراً يعرفه مسبقاً ويخرج منه بقرار نهائي بشأن عربة بألف دولار، بعد الحصول على استشارة مجانية من Tot Squad دون أن يضطر إلى التنقل بين أربعة متاجر مختلفة. وهذا له قيمة حقيقية. التجربة المادية في فئة الأطفال ليست زينة؛ بل هي جزء أصيل من حجج الشراء.
ما لا يزال غير واضح هو ما إذا كانت تجربة التسوق المحسّنة ستُترجم إلى تغيرات قابلة للقياس في معدلات الحركة والتحويل قبل أن يصبح الإنهاك المالي للسلسلة أصعب في الإدارة. وقد رصدت تارغت ميزانية رأسمالية قدرها 5 مليارات دولار للسنة المالية الحالية، أي أكثر من مليار دولار إضافية مقارنة بالعام السابق، مخصصة للافتتاحات وإعادة التجديد. ولم تُفصح الشركة عن الحصة التي يذهب منها إلى مشروع بوتيكات الأطفال تحديداً، غير أن حجم هذا الالتزام يدل على رهان لا يمكن التراجع عنه سريعاً إذا خيّبت نتائج الربع الأول التوقعات.
ما يراه السوق وما لا يزال معلقاً دون حلول
ثمة إشارات إيجابية في بيانات حركة العملاء التقديرية التي تُصدرها شركة Placer.ai، المتخصصة في التحليلات التي ترصد الزيارات الفعلية للمتاجر استناداً إلى بيانات مجهولة المصدر من الأجهزة المحمولة. فبعد أربعة أرباع متتالية من التراجع، رصدت المنصة استقراراً أو تعافياً طفيفاً في الزيارات الفعلية لمتاجر تارغت. بيد أن استقرار الحركة ليس مرادفاً لاستعادة حصة السوق، ولا سيما في فئة تواصل فيها وولمارت النمو باتساق ملحوظ.
والسياق الاقتصادي الكلي لا يُعين دون قيد أو شرط. فارتفاع أسعار الوقود يميل إلى تضخيم ما يُعرف بـ"الاقتصاد الكي K": حيث تستمر الأسر ذات الدخل المرتفع في الإنفاق، في حين تضطر الأسر ذات الدخل المنخفض إلى تقليصه. وكان غوتمان، محلل مورغان ستانلي، صريحاً في الإشارة إلى أن وولمارت أفضل موقعاً من تارغت للتعامل مع هذا السيناريو، لأنها كسبت حصة في قطاع الأسر ذات الدخل الأعلى، مما يعوّض تراجع العملاء ذوي القدرات الشرائية الأضيق. أما تارغت، المتمركزة تاريخياً في المنطقة الوسطى بين أسعار وولمارت وتجربة متاجر الأقسام الراقية، فتعمل في تلك الشريحة المتوسطة حيث يكون الضغط أشد وطأة.
يُضاف إلى ذلك خطر لا تستطيع تارغت تجنبه عبر إعادة تصميم الممرات: المقاطعة التي دعا إليها الاتحاد الأمريكي للمعلمين قُبيل موسم العودة إلى المدارس، وهو من أكثر فترات الإنفاق أهمية خلال العام في الفئات التي تتميز فيها تارغت. وأثر هذه المقاطعة على تدفق الأسر —وهو بالضبط القطاع الذي تسعى السلسلة إلى استعادته— متغيرٌ يرصده المحللون عن كثب.
الرهان على الأطفال، من الخارج، يبدو خطوة معقولة ومبنية على أسس متينة. فأرقام سلوك العملاء الذين لديهم أطفال تُسوّغها، والفراغ الذي تركه المتخصصون يُيسّرها، والتناغم مع ما كانت عليه تارغت دائماً —متجر للعائلات التي تريد شيئاً أفضل من أرخص سعر دون أن تدفع ثمن البوتيك الفاخر— يمنحها توجهاً واضحاً. ما يبقى ثابتاً وجوب إثباته، وما ستبدأ نتائج العشرين من مايو في الإجابة عنه، هو ما إذا كانت فئة واحدة قادرة على أن تكون مرساةً حين لم تستكمل بقية المتجر بعدُ رحلة إعادة اكتشاف نفسها.
لقد فقدت تارغت حصتها السوقية لأنها توقفت في مرحلة ما عن كونها المكان الذي تريد الأسر التواجد فيه. واستعادة هذه الحصة لا تعتمد على إضافة عربة بألف دولار إلى الممر: بل تعتمد على أن يقرر الأب الذي يدخل من أجل تلك العربة أنه يريد أيضاً شراء موادّه الغذائية وملابس طفله وديكور غرفة معيشته من المكان ذاته. وبوتيك الأطفال ليس له قيمة إلا إذا كان الغرفة الأولى في علاقة أطول أمداً. وتلك العلاقة الأطول لا تزال في طور البناء.
