المزيد من وكلاء الذكاء الصناعي، المزيد من العمل البشري: المفارقة التي لم يتوقعها أحد
هناك وعد يتكرر في casi جميع عروض المنتجات المتعلقة بالذكاء الصناعي منذ عام 2023: أطلق عددًا كافيًا من الوكلاء المستقلين، وسيتمكن فريقك أخيرًا من التركيز على العمل الذي يهم. ستقوم الأتمتة ببقية المهام. المشكلة في هذا الوعد هي أنه يفترض أن العمل المعرفي هو حجم ثابت يمكن تفويضه. لكن الحقيقة ليست كذلك.
يقول آرون ليفي، المدير التنفيذي لشركة Box، ذلك بوضوح لم تتح للجميع: تنظيم عدة وكلاء ذكاء صناعي لا يقضي على العبء العقلي البشري، بل يحوله. حيث كان هناك في السابق عمل تنفيذ، أصبح هناك الآن عمل إشراف وتنسيق واتخاذ قرارات بشأن أنظمة تعمل بسرعات لا يستطيع الدماغ البشري متابعتها في الوقت الحقيقي. النتيجة النهائية ليست جهدًا أقل، بل جهدًا مختلفًا، وفي العديد من الحالات، أكثر تطلبًا.
وهم المدير المحرر
عندما تقوم منظمة بتوظيف وكيل ذكاء صناعي لإدارة تدفقات المستندات، وآخر لتحليل العقود، وثالث لمراقبة الامتثال، فإن السؤال الفوري الذي يجب أن يطرحه اللجنة التنفيذية ليس عن مقدار الوقت الذي يوفره كل وكيل على حدة. السؤال الصحيح هو: من الذي يقوم بتنسيق الثلاثة عندما تتعارض مخرجاتهم، أو عندما يكتشف أحدهم شذوذًا تجاهله الآخرون، أو بناءً على أي معيار إنساني يتم تحديد أي منهم على حق.
هذه ليست مسألة تقنية، بل هي مسألة حوكمة، وتعود إلى الأفراد.
النمط الذي يصفه ليفي له آلية دقيقة: مع زيادة عدد الوكلاء، تزداد تعقيدات تنسيقهم بصورة غير خطية. يحتاج الوكيلان إلى واجهة للإشراف. يحتاج خمسة وكلاء إلى بروتوكول. بينما يحتاج عشرون وكيلًا إلى ما يشبه هيكلًا تنظيميًا موازياً، مع تسلسل هرمي خاص بها، وقواعد تصعيد، ومعايير أداء. يجب على شخص ما تصميم هذا الهيكل. شخص ما يجب أن يحتفظ به. وعندما يفشل، يجب محاسبة شخص ما.
الشركات التي تتعلم هذا بطريقة مؤلمة هي تلك التي قامت بتبني الوكلاء تحت منطق تقليل عدد الموظفين قبل أن تفهم أي عمل حقيقي كانت تتخلص منه وأي عمل جديد كانت تخلقه. قاموا بشراء الأتمتة معتقدين أنهم يشترون البساطة. ولكن تحصلوا على تعقيد مضمن.
ما تم أتمتته لم يكن المشكلة
التشخيص الذي يزعج أكثر فرق المنتجات ولجان التحول الرقمي هو أن معظم المهام التي ينفذها وكلاء الذكاء الصناعي بكفاءة لم تكن هي المهام التي كانت تولد أزمات في المنظمة.
الوكلاء ممتازون بشكل ملحوظ في معالجة حجم العمل: تصنيف المستندات، استخراج البيانات الهيكلية، صياغة مسودات وفقًا لقوالب معروفة. هذه المهام قابلة للقياس والتكرار وسهلة التقييم. كما أنها، في العديد من السياقات، هي المهام التي تعلم الموظفون تنفيذها بسرعة مع أدنى قدر من الأخطاء. العمل الذي يستهلك الطاقة التنفيذية حقًا، ذلك الذي يتطلب الحكم في ظل عدم اليقين، والتفاوض بين الأطراف ذات المصالح المتعارضة أو اتخاذ القرارات التي لا يوجد فيها سابقة واضحة، لا يمكن تفويضه إلى وكيل. ومع ذلك، فهو العمل الذي يتضاعف عندما يوجد عدد أكبر من الوكلاء للإشراف عليهم.
الشركة التي توظف وكلاء ذكاء صناعي لتحرير أفضل موظفيها تجد، بشكل يتسم بالمفارقة، أن هؤلاء الموظفين يكرسون وقتهم لمراقبة الآلات بدلاً من حل مشاكل الأعمال. يحدث الإزاحة، ولكن في الاتجاه المعاكس لما تم الوعد به.
هذا لا يعني أن اعتماد الوكلاء هو خطأ استراتيجي، بل يعني أن مقياس النجاح تم ضبطه خطأ منذ البداية. الشركة التي تقيس عائد استثمارات وكلائها بساعات العمل الموفرة تقيس المؤشر الخطأ. المقياس ذو الصلة هو مقدار العمل المعرفي ذي القيمة العالية الذي بُني من جديد للبشر، وليس مقدار العمل ذي القيمة المنخفضة الذي امتصته الآلات.
العمل الذي لم يكن أحد يتعاقد عليه
هناك نمط سلوكي تنظيمي كشفت عنه هذه الحالة بشكل واضح. عندما تتبنى الشركات وكلاء ذكاء صناعي، فإن العمل الذي تعلن عنها أنها تريد إلغاؤه هو العمل التشغيلي والمتكرر. لكن العمل الذي تحتاج حقًا أن يقوم به أحدهم، وهذا لا يعرف أحد التعبير عنه بوضوح حتى يعطل النظام، هو عمل الحفاظ على التناسق بين القرارات الموزعة في الوقت الحقيقي.
هذا العمل لا يحمل اسمًا في أي هيكل تنظيمي، وليس مدرجًا في الميزانية كوظيفة محددة. ومع ذلك، عندما تتخذ سلسلة من الوكلاء مئة قرار ضئيل في الساعة نيابة عن الشركة، يجب على شخص ما ضمان تناسق هذه القرارات مع بعضها البعض، وألا تتعارض مع سياسة العمل، وألا تعرض المنظمة لمخاطر تنظيمية، وعندما يرتكب النظام خطأً، يجب ألا ينتشر هذا الخطأ مئة مرة قبل أن يكتشفه أحد.
المنظمات التي تدير هذا بشكل أكثر صلابة ليست تلك التي نشرت عددًا أكبر من الوكلاء أولاً، بل هي التي استثمرت وقتًا في رسم خريطة للقرارات التي يمكن أن تكون مستقلة وأيهم تتطلب تدخلًا بشريًا قبل أن يتم أتمتتها، وليس بعدها. يبدو الفرق واضحًا عندما يتم كتابته بهذه الطريقة. لكن عمليًا، تحت ضغط دورات التبني والالتزامات العامة للتحول الرقمي، يتم تأجيل هذا الاختلاف بشكل منهجي.
ليفي لا يجادل ضد وكلاء الذكاء الصناعي. إنه يشير إلى أن وعد التحرير المعرفي يفترض نموذج عمل لا يتناسب مع طريقة عمل المنظمات ذات المسؤوليات الحقيقية. العمل المعرفي لا يختفي عندما يتم أتمتة التنفيذ: إنه ينتقل إلى المستوى الأعلى في سلسلة القرار، حيث تكون نتائج التخطئة أكبر وفترات الزمن لتصحيح الأخطاء أقصر.
العمل الحقيقي الذي تتعاقد عليه الشركات
إن نجاح أو فشل استراتيجيات وكلاء الذكاء الصناعي في العامين المقبلين لن يعتمد على عدد الوكلاء الذين تستطيع الشركة نشرهم أو على التعقيد الفني لهيكلها. بل سيعتمد على ما إذا كانت الفرق الإدارية قد فهمت في الوقت المناسب أن ما تحتاجه منظماتهن ليس أتمتة المهام، بل قدرتها على اتخاذ قرارات متناسقة بسرعة أكبر وبأقل احتكاك داخلي.
تلك هي الحاجة العميقة وراء الاعتماد الجماعي على الوكلاء. ليست الكفاءة التشغيلية بل هي سرعة اتخاذ القرار مع السيطرة. وهذه المشكلة لا تحلها أي وكيل بمفرده. بل تحلها هيكل تنظيمي يدرك ما يجب تفويضه، وما يجب الاحتفاظ به، ومن هو المسؤول عندما تتخذ الأنظمة الذاتية المسار الخاطئ.
ستكتشف الشركات التي تعاقدت مع الوكلاء لحل المشكلة الأولى، الكفاءة، وتجاهلت الثانية، حوكمة القرارات الموزعة، أنها قد زادت من قدرتها على ارتكاب الأخطاء قبل أن تزيد من قدرتها على تصحيحها.
