مئة عام من التاريخ لا توقف إغلاق وِن-ديكسي
تشارك الشركات التي تتمتع بقرن من الزمان في وجودها غالبًا قدرة غير عادية على البقاء في وجه الأزمات والحروب والركود والأوبئة، وصعوبة ملحوظة في البقاء وسط جمودها الاستراتيجي. وِن-ديكسي، سلسلة السوبرماركت التي تعمل في السوق الأمريكية لأكثر من مئة عام ولها وجود تاريخي في جنوب شرق البلاد، تغلق متجرًا آخر. هذه ليست المرة الأولى التي تحدث فيها هذه الإغلاقات، وبالنظر إلى المسار الذي تسلكه، فمن غير المرجح أن تكون الأخيرة.
ما يحدث مع وِن-ديكسي ليس مجرد قصة عن تجزئة أو تعديل بسيط في محفظة العقارات. إنها علامة واضحة على مشكلة هيكلية تؤثر على العشرات من مشغلي السوبرماركت التقليديين: عدم القدرة على بناء عرض يُبرر، أمام المستهلك، الجهد المطلوب لاختيارهم.
فخ الحجم المنخفض الهامش
تعمل أعمال السوبرماركت التقليدية تاريخيًا بهوامش صافية تتراوح بين 1% و3%. يعني ذلك أن كل وحدة من الربح تتطلب تحريك كمية ضخمة من السلع. بينما كان هذا النموذج يعمل، كان ذلك لأن السوبرماركت الفعلي هو القناة الوحيدة المتاحة، وكانت المنافسة تقتصر على مشغلين آخرين لديهم نفس القيود الجغرافية.
هذا السياق قد انقضى. اليوم، يملك المستهلك في جنوب شرق فلوريدا - السوق الطبيعي لوِن-ديكسي - إمكانية الوصول إلى وول مارت بأسعار التصنيع الضخمة، وبوبليكس بتجربة متجر متفوقة، وألدي بعرض منخفض التكلفة لا يمكن مقارنته مباشرة، ومنصات توصيل تلغي عقبة التنقل البدني. عندما تحل كل المنافسين مشكلة "التزويد" الأساسية، تنتقل المعركة إلى من يقلل جهد الاختيار الملاحظ ومن يقدم أكبر يقين من النتائج.
لم تفز وِن-ديكسي بهذه المعركة. وإغلاقات المتاجر هي النتيجة الرياضية لهذه الهزيمة، وليست السبب.
ما يكشف نمط العمل الذي تتبعه السلسلة هو أنها لا تعيد ابتكار المتاجر: إنها تغلقها. هذه التفرقة مهمة. الإغلاق دون استبدال بصيغة مميزة يشير إلى أن الإدارة لا تزال ليس لديها استجابة تجارية موثقة للمشكلة الأساسية. إنهم يضيقون من تعرضهم للمخاطر، لكن دون بناء الأصول التي قد تبرر النمو مرة أخرى.
عندما يتحول الإرث إلى تكلفة ثابتة
تولّد مئة سنة من التشغيل نوعين من الأصول تتواجد في توتر دائم. من ناحية، الاعتراف بالعلامة التجارية، والعلاقات مع الموردين، والمعرفة المتراكمة بسلسلة التوريد. ومن ناحية أخرى، بنية تحتية مادية ثقيلة، وعقود إيجار طويلة الأجل، وهياكل عمل متأصلة، وفوق كل ذلك، ثقافة تنظيمية تميل إلى تحسين ما هو موجود بالفعل بدلاً من بناء ما يطلبه السوق.
المشكلة ليست في أن وِن-ديكسي لها تاريخ. المشكلة هي أن التاريخ يملك تكاليف ثابتة لا يدعمها التدفق النقدي الحالي. كل متجر يعمل تحت عتبة الربحية يستهلك الهامش الذي تخلقه مواقع أخرى. عندما تستمر هذه الديناميكية لفترة طويلة، يتوقف الإغلاق عن كونه خيارًا استراتيجيًا ويصبح التزامًا محاسبيًا.
النمط معروف وقد دمر القيمة في سلاسل تمتلك عقودًا من الخبرة في جغرافيات متعددة. عانت سيارس من ذلك على نطاق واسع. وراديوشاك أيضًا. الفرق مع وِن-ديكسي هو أن تجارة المواد الغذائية لديها طلب مستقر الهيكل: الناس لا يتوقفون عن تناول الطعام. يعني ذلك أنه يوجد مجال للبقاء وحتى الازدهار، ولكن فقط إذا توقفت العروض عن المنافسة في الأرض التي يتمتع بها المنافسون الأكبر بميزة غير قابلة للنقاش - سعر الحجم - وبنوا تميّزًا في الأبعاد التي يكون فيها العمالقة خرقاء بطبيعتهم: القرب، انتقاء المنتجات المحلية، تجربة داخل المتجر، والتأكد من أن العميل سيجد بالضبط ما يحتاجه.
لا يتطلب أي من هذه الأبعاد أن تكون السلسلة الأكبر. جميعها تتطلب الانضباط لعدم محاولة كونها كذلك.
الإشارة التي لا يمكن تجاهلها من قبل المشغلين المتوسطين
تمتلك حالة وِن-ديكسي تداعيات تتجاوز بكثير فلوريدا. بالنسبة لأي مشغل متوسطة الحجم في قطاع الاستهلاك الواسع - بما في ذلك السلاسل الإقليمية في أمريكا اللاتينية التي تواجه توسع المتاجر الكبيرة والمنصات الرقمية - فإن النمط الذي يتطور هنا هو تحذير عملي محدد.
لا يعاقب المستهلك الحديث على السعر المرتفع بمفرده. ما يعاقب عليه هو السعر المرتفع دون يقين من النتائج. إذا دخلت إلى متجر ولم أجد ما أبحث عنه، إذا كانت الممرات غير منظمة، وإذا كان عملية الدفع تخلق احتكاكاً، وإذا كانت التجربة لا تقدم لي أي سبب للعودة سوى عادة التسوق، فإن أي سعر يكون مرتفعًا جدًا. وعندما يتنافس السوبرماركت القريب ضد تطبيق يوصل لي الطلبات في غضون أربعين دقيقة دون أن أغادر الأريكة، فإن العادة كحجة للاحتفاظ لها فترة صلاحية قصيرة جدًا.
ما يحتاجه المشغلون المتوسطون لبنائه بشكل عاجل ليس استراتيجية أسعار أكثر قوة. يحتاجون إلى بنية عرض تجعل العميل يشعر أن اختيارهم هو القرار الواضح، وليس قرارًا تم اختياره عن طريق الاستبعاد. يتضمن ذلك تحديد بدقة أي بُعد محدد يمكنهم تسليم نتيجة لا يمكن تكرارها بسهولة من قبل المنافسين، ثم الاستثمار بشكل غير متناسب في ذلك البُعد. ليس في كل شيء. في ذلك.
تمتلك وِن-ديكسي مئة عام من بيانات العملاء، وعلاقات مع المنتجين المحليين في الجنوب الشرقي، واعترافًا بالعلامة التجارية يدفع كثير من المشغلين الجدد ثروات كبيرة للحصول عليه. إن الأصل موجود. السؤال الذي يجب على إدارتها الإجابة عنه في الأشهر القادمة هو ما إذا كانوا مستعدين لاستخدامه لبناء عرض مختلف حقًا، أو إذا كانوا سيستمرون في إدارة الانحدار من خلال الإغلاقات المتتالية حتى يصبح الوجود صغيرًا لدرجة أن قرار الخروج هو الخيار الوحيد المتبقي على الطاولة.
الحجم لا ينقذ أحدًا
الدرس الهيكلي الذي يتركه هذا الفصل مباشر: ليست طول مدة عمل الشركة دليلًا على أن نموذج أعمالها قابل للاستمرار في المستقبل. هي دليل على أنه كان قابلًا للتمويل في الماضي. هاتان عبارتان مختلفتان تمامًا، ومزجها هو واحد من أكثر الأخطاء تكلفة التي ترتكبها إدارات الشركات ذات التاريخ.
لا يُبنى النجاح التجاري المستدام على وزن الماضي أو على جمود الحجم. يُبنى من خلال تقليل الاحتكاك الذي يواجهه العميل في كل نقطة اتصال، وتقديم يقين من النتائج يبلغ حدًا يجعل السعر يتوقف عن كونه العنصر السائد في قرار الشراء، وهيكلة عرض بحيث يكون الجهد المطلوب من العميل دائماً أقل من القيمة التي يراها في المقابل. هذه الرياضيات لا تتضمن استثناءات بسبب قدم الشركات.
