FedEx تختار شركاء خارجيين وتستبعد بناء تكنولوجيا الأتمتة الخاصة بها
أقدمت FedEx على اتخاذ قرار جريء لم تجرؤ عليه العديد من الشركات الكبرى: التخلي عن السيطرة الملكية على تكنولوجيا الأتمتة الخاصة بها. حيث أعلنت الشركة مؤخرًا عن تحالف مع Berkshire Gray، وهي شركة متخصصة في الروبوتات والأتمتة للوجستيات، في إطار استراتيجية متعمدة للتعاون مع فاعلين خارجيين بدلاً من تطوير قدرات تكنولوجية خاصة بها. بالنسبة لشركة تقوم بنقل ملايين الطرود يوميًا وتعمل في عشرات البلدان، فإن هذه الخيار ليس مجرد تفصيل تشغيلي بل هو إعلان عن فهمها لخلق القيمة وأين تعتقد أن ميزتها التنافسية تكمن.
إحدى الأسئلة التي لا يطرحها أحد بدقة كافية هي: من الذي يستفيد حقًا من هذا النموذج، وما هي الشروط التي يمكن أن يؤدي إلى انهياره؟
التكلفة الخفية لبناء كل شيء داخلياً
على مدى سنوات، كانت الرواية السائدة في مجال اللوجستيات تدور حول ضرورة أن تقوم الشبكات الكبرى —UPS، DHL، FedEx— بتضمين كل طبقة من سلسلة القيمة لحماية الهوامش. وكانت المنطق يبدو قويًا: من يتحكم في التكنولوجيا، يتحكم في التكلفة. ومن يتحكم في التكلفة، يتحكم في السعر. ومن يتحكم في السعر، يتحكم في العميل.
المشكلة في هذه الرواية هي أنها تتجاهل تكلفة رأس المال اللازمة لبناء القدرات التكنولوجية من الصفر في مجالات لا تمتلك فيها ميزة تنافسية هيكلية. فتنمية الروبوتات الخاصة بالفرز والأتمتة في المستودعات لا تقترب من نشاط FedEx: بل هي صناعة مختلفة تمامًا، لها دورات خاصة في البحث والتطوير، ومواهب نادرة، واقتصادات规模 تفضل المتخصصين. وعندما تتنافس شركة خارج مجال نشاطها مع المتخصصين في ذلك المجال، فإنها غالبًا ما تخسر من حيث السرعة وتكلفة التعلم وجودة الناتج.
النموذج الملكي ليس مكلفًا فحسب، بل هو بطيء أيضًا. يستغرق مشروع داخلي للأتمتة في شركة لوجستية في المتوسط ما بين ثلاث إلى خمس سنوات للتوسع من مرحلة الط pilot إلى التنفيذ الشامل. يمكن لشراكة مع مزود لديه المنتج في طور الإنتاج تقليل هذه الفترة إلى أشهر. هذه الفجوة في السرعة لها تكلفة فرصة نادرًا ما تظهر في تحليلات بناء مقابل شراء.
عند اختيارها Berkshire Gray، تقوم FedEx بشراء الوقت بقدر ما تشتري التكنولوجيا. وفي مجال اللوجستيات، يتحول زمن التنفيذ مباشرة إلى قدرة استجابة أمام ذروات الطلب، وهي النقطة التي تضغط فيها الهوامش أو تتوسع.
ما تكشفه الشراكة عن نموذج توزيع القيمة
اختيار شركاء خارجيين بدلاً من البناء داخليًا لا يضمن بمفرده وجود نموذج صحي. إن هيكل الشراكة له أهمية بقدر أهمية القرار بالدخول فيها.
الخطر الرئيسي في هذا النوع من العلاقات هو عدم التناسب في الاعتماد. إذا كانت FedEx تركز بنية الأتمتة على عدد قليل من المزودين التكنولوجيين وكان لدى هؤلاء المزودين قوة تفاوض كافية، فإن النتيجة قد تكون مشابهة تمامًا لنموذج ملكي فاشل، ولكن مع التكاليف الثابتة خارجة والقدرة على التفاوض متآكلة. من حيث الحوافز، فإن المزود الذي يعرف أنه من الصعب استبداله ليس لديه سبب هيكلي لمشاركة مكاسب الإنتاجية مع عميله.
إن ما يجعل الشراكة النوعية قابلة للاستمرار على المدى الطويل ليس توقيع العقد الأول، بل تصميم آليات الحوكمة التي تحدد كيفية توزيع الفوائد عندما تعمل التكنولوجيا بشكل جيد. هل تفرض Berkshire Gray رسومًا حسب الترخيص، أو حسب الروبوت المنتشر، أو حسب الطرد المعالج؟ كل واحد من هذه النماذج للأسعار ينتج توزيعًا مختلفًا تمامًا للقيمة المولدة. إن نموذج الرسوم لكل طرد يعزز الحوافز: إذا قامت FedEx بمعالجة المزيد، فإن Berkshire Gray تكسب المزيد. نموذج الترخيص الثابت يفصل بين الحوافز ويجعل المزود غير مكترث بالأداء التشغيلي للعميل.
تفاصيل هذه الاتفاقية ليست علنية بالكامل، ولكن الاتجاه الاستراتيجي الذي تشير إليه FedEx -تحالفات متعددة مع فاعلين متخصصين بدلاً من الاعتماد على واحد فقط- يوحي بأن الشركة تفهم هذا الخطر. إن تنويع محفظة المزودين التكنولوجيين هو في الممارسة العملية طريقة للحفاظ على القدرة على التفاوض دون تكبد تكلفة بناء التكنولوجيا.
أتمتة تدمر القيمة مقابل أتمتة تعيد توزيعها
هناك تمييز يميل التحليل حول الأتمتة في اللوجستيات إلى تجاهله: الفرق بين الأتمتة التي تقلل من تكلفة العمالة على المدى القصير والأتمتة التي توسع من قدرة النظام الكامل.
النموذج الأول هو الأكثر شيوعًا والأكثر هشاشة. يتضمن إحلال العمالة لتقليل السلسلة التكاليف مع التوقع بأن التوفير سيترجم إلى هوامش. المشكلة هي أن هذه الهوامش تميل إلى الانتقال إلى العميل النهائي عبر منافسة الأسعار، وليس إلى تراكمها في ميزانية الشركة. وفي هذه العملية، تُdestroy الشركة رأس المال الاجتماعي -المعرفة الضمنية، والمرونة التشغيلية، وولاء الفرق- الذي لا يظهر في أي حالة مالية ولكنه سيكون مكلفًا للغاية لإعادة بناءه عندما يواجه النظام اضطرابًا.
النموذج الثاني هو أكثر تعقيدًا ولكنه أكثر استقرارًا. يتضمن أتمتة المهام ذات التكرار العالي والانخفاض التقديري -كالفرز، والنقل، والمخزون- لتحرير الطاقة البشرية للمهام التي تهم فيها الحكم: إدارة الاستثناءات، خدمة العملاء في الحالات المعقدة، وتحسين المسارات في الزمن الحقيقي. في هذا السياق، لا تتنافس التكنولوجيا مع العمال؛ بل تعيد تعريف ما يفعله العامل.
توجه شراكة FedEx مع Berkshire Gray، على الأقل في صياغتها العامة، نحو النموذج الثاني أكثر من الأول. التركيز هو على كفاءة مراكز التوزيع، وليس على تخفيض كبير في عدد الموظفين. إذا استمرت هذه التوجه أثناء التنفيذ، فمن المحتمل أن يتم توزيع القيمة المُنتجة بين عدة فاعلين في السلسلة: الشركة التي تعالج بشكل أسرع، العميل الذي يحصل على الطرد بشكل أسرع، العامل الذي يعمل في ظروف أكثر أمانًا، والمزود التكنولوجي الذي لديه حالة استخدام مثبتة للتوسع مع عملاء آخرين.
النموذج الذي تختاره FedEx له اسم دقيق
ما تقوم FedEx ببنائه من خلال هذه الاستراتيجية ليس مجرد شبكة من المزودين. إنه هيكل حيث الميزة التنافسية لا تكمن في امتلاك التكنولوجيا، بل في أن تكون أفضل مُدمج للتقنيات الخارجية على مستوى عالمي. وهذا، من حيث التموضع الاستراتيجي، هو رهان طويل الأمد أكثر صعوبة في نسخها من امتلاك براءة اختراع أو نظام ملكي.
يمكن أن تنتهي صلاحية البراءة. يمكن نسخ نظام الملكية بالاستثمار الكافي. ولكن القدرة على اختيار، ودمج، وإدارة محفظة من التحالفات التكنولوجية مع توجيه الحوافز هو كفاءة تنظيمية تستغرق سنوات في بنائها ولا يمكن شرائها من خلال جولة تمويل.
الخطر الحقيقي ليس في قرار الشراكة؛ بل في تنفيذ الحوكمة. الشركات التي فشلت في هذا النموذج لم تفشل لأنها اختارت شركاء خارجيين، بل لأنها لم تصمم العقود، وآليات التقييم، وظروف الخروج بدقة كافية للحفاظ على القدرة على التفاوض عندما يصبح الشركاء لا غنى عنهم.
في توزيع القيمة الذي تقوم به FedEx، تكسب Berkshire Gray رؤية، وتوسعاً، وحالة مرجعية عالمية من الطراز الأول. تكسب FedEx سرعة التنفيذ ومرونة رأس المال. يكسب العامل، بقدر ما تتوجه الأتمتة نحو المهام الخطرة أو المتكررة دون تخفيض عدد العمال. يكسب العميل إذا تم تطبيق الكفاءة المتزايدة في تقليل أوقات التسليم أو تقديم أسعار أكثر تنافسية. الجزء الوحيد الذي يخسر في هذا الإطار هو النموذج البديل: الرهان الداخلي على المدى الطويل الذي اختارت FedEx عدم القيام به، ومعه، خطر الوقوع في تكاليف البحث والتطوير التي لا تحقق ميزة تفاضلية. الميزة التنافسية التي لا يمكن شراؤها أو تكرارها هي تلك التي تنشأ عندما يفضل جميع الفاعلين في الشبكة البقاء داخلها لأنها تكون أكثر ربحية من الخروج منها.
