A16Z أنشأت مكتبها الخاص لإدارة الثروات لأن البنوك خذلت مؤسسيها
عندما تتخذ شركة استثمار مخاطرة مثل Andreessen Horowitz قرارها ببناء مكتب إدارة الثروات الخاص بها من الصفر، فإنها لا تفعل ذلك لأنها تمتلك رأس المال الفائض أو تسعى إلى التنويع لمجرد التنويع. بل تفعل ذلك لأنها اكتشفت مشكلة حقيقية لم يتمكن أي لاعب في السوق من حلها، وأن هذه المشكلة كانت تكلف مؤسسيها الكثير.
تسمى الوحدة A16Z Perennial، ويصف مديرها التنفيذي، ميشيل ديل بونو، التشخيص بوضوح تجنبه البنوك الخاصة لعقود: المؤسسون الذين يحققون خروجًا يتراوح بين 50 مليونًا وأكثر من مليار دولار يقعون في "منطقة لا أحد" هيكلية. فهم أغنياء جدًا عن أن يتعامل معهم المستشارون التقليديون ذوو الثروات العالية، وفي الوقت نفسه يفتقرون إلى المعاملة الجادة من قبل المكاتب الكبيرة لإدارة الثروات. ببساطة، لم يكن لدى السوق منتج يلبي احتياجاتهم.
هذا ليس مجرد فتحة نادرة. إنه فشل في السوق قررت A16Z حله من الداخل.
المشكلة التي فضل البنوك تجاهلها
تُبنى إدارة الثروات التقليدية على فرضية تعمل جيدًا للورثة والتنفيذيين الذين يمتلكون ثروات متراكمة على مدى عقود: يدخل العميل بأصول متنوعة، وتدفق نقدي متوقع، ووقت كافٍ للتخطيط. مؤسس التكنولوجيا الذي أغلق للتو خروجًا قدره 200 مليون دولار لا يبدو في أي شيء مثل هذا الملف.
يأتي هذا النوع من المؤسسين مع تركز ثروات هائل في حدث واحد، وغالبًا ما يكون في أسهم مقيدة، مع تعقيدات ضريبية معقدة، وقبل كل شيء، خبرة صفرية في إدارة هذا المستوى من رأس المال. يقدم لهم المستشارون التقليديون نفس ما يقدمونه لأي عميل آخر: صناديق استثمار مشتركة، وسندات حكومية، وربما شيء من الملكية الخاصة لمسة من التعقيد. إنها حل عام لمشكلة معينة.
ما يصفه ديل بونو ب"الأرض غير المأهولة هيكليًا" هو، من حيث المنتج، قطاع له احتياجات تختلف تمامًا عما لم تبنيه السوق الحالية كحل مخصص. وقد أخطأت البنوك الخاصة في تصنيف عملائها بطرق خاطئة لأنهم كانوا يركزون على حجم الأصول المُدارة وليس على تعقيد الملف. وتأتي هذه التصنيفات الخاطئة بتكلفة: حيث يتخذ المؤسسون قرارات تتعلق بالثروات دون الإطار المناسب في اللحظات الحرجة من حياتهم المالية، وهي تلك التي تلي مباشرة حصولهم على السيولة.
عرفت A16Z هذا النمط لأنها شاهدته يتكرر في محفظتها الخاصة. لم يكن ذلك تمريناً أكاديمياً، بل ملاحظة مباشرة لما يحدث للمؤسسين لديهم بمجرد وصول الأموال إلى حساباتهم.
لماذا بناء الخدمة بدلاً من التوصية بمورد خارجي
هنا تكشف القرار الاستراتيجي لـA16Z عن شيء أكثر إثارة من مجرد إطلاق منتج. كان بإمكان الشركة معالجة المشكلة بطرق أخرى: بناء قائمة مختارة من المستشارين الموثوقين، أو التفاوض على اتفاقيات تفضيلية مع مكاتب إدارة الثروات الموجودة، أو ببساطة إرشاد مؤسسيها نحو أفضل اللاعبين في السوق. لم يختر أي من هذه الخيارات.
السبب هو هندسة الحوافز، وليس الطموح المؤسسي. فإن المستشار الخارجي، بغض النظر عن كفاءته، يركز على نموذج أعماله الخاص. عمولاته، والمنتجات المفضلة لديه، وهيكل رسومه، كلها مصممة لتعزيز ربحه. بينما يمكن أن تضم خدمة داخلية حوافز مباشرة متلائمة مع تلك الخاصة بالمؤسس، حيث إن النجاح المالي للفرد يعزز سمعة الشركة وولاءها على المدى الطويل في النظام البيئي الذي بني على مدار أكثر من عقد.
هذا ليس عملاً خيريًا. A16Z Perennial هي رهان على الاحتفاظ بالعلاقات طويلة الأمد مع المؤسسين الأكثر نجاحًا في المحفظة. المؤسس الذي يثق في A16Z لإدارة ثروته الشخصية لديه جميع الحوافز للعودة إلى A16Z عندما يبدأ شركته التالية، ولتوصيات الشركة لمؤسسين آخرين، وللبقاء داخل شبكة الرأس المال والذكاء التي بنتها A16Z. الخدمة المخصصة لإدارة الثروات ليست المنتج النهائي. إنها بنية تحتية للولاء.
من حيث اقتصاد العمل، يتعادل تكلفة بناء A16Z Perennial كلما لم ينتقل مؤسس ناجح من المحفظة إلى شركة استثمارية أخرى في جولة التمويل التالية. هذا هو تحكيم العلاقات المنفذ بدقة.
ما يتنبأ به ذلك بشأن الموجة القادمة من السيولة
يذكر ديل بونو صراحة الاستعداد لـ"الموجة القادمة من الطروحات العامة الضخمة". هذه الإشارة ليست اعتباطية أو زينة. لقد كان سوق الطرح العام ضاغطًا لعدة سنوات: ارتفاع أسعار الفائدة، تقييمات مضغوطة، وسوق عامة أقل تقبلاً للشركات غير المربحة. لقد أسفرت هذه الانكماشات عن تراكم كبير من الشركات الناشئة الناضجة التي لم تتمكن أو لا ترغب في الخروج إلى السوق.
عندما تُفتح تلك البوابة، وحسب دورات السوق، فمن المتوقع أن تفتح في النهاية، سيكون هناك تركيز من الأحداث المتعلقة بالسيولة خلال فترة زمنية قصيرة نسبيًا. سيحقق عشرات المؤسسين انتقالًا من الثروات على ورق إلى رأس المال الحقيقي في غضون شهور. الشركة التي لديها بالفعل خدمة تشغيلية، مع العمليات المثبتة والثقة القائمة، ستلتقط هذه الموجة. تلك التي تبدأ البناء عندما تكون السوق بالفعل في حركة سوف تصل متأخرة.
إليك الدرس الذي يستحق أي قائد يقرأ هذا حتى من صناعة مختلفة: لم تبني A16Z A16Z Perennial استجابةً للموجة. بل بنته قبل أن تصل، مستغلة الوقت الهادئ في السوق للتحقق من صحة النموذج، وتعديل العرض، وتحديد موقعها. هذا هو عكس رد الفعل. إنه تكرار في ظروف خاضعة للرقابة قبل أن تتطلب حركة السوق نطاقًا بلا هوامش للخطأ.
لم يخضع نموذج الأعمال لمستشار الثروات التقليدي لهذه الدورة من التكرار لأنه لم يكن لديه أسباب للقيام بذلك. استمرت الأصول تحت الإدارة في النمو، واستمر تدفق العمولات، ولم يتحدى أي منافس يتمتع بالوصول المميز إلى مصدر الثروة مباشرة. أضافت A16Z مجرد تغيير تلك المعادلة، ولم تفعل ذلك من خلال التكنولوجيا أو التسويق، بل من خلال شيء أكثر تعقيدًا يصعب تكراره: الوصول الهيكلي إلى اللحظة الدقيقة التي يتم فيها خلق الثروة.
الفشل في المنتج الذي لم يتم تدقيقه
ما تكشفه قصة A16Z Perennial ليس مجرد جنگل في صناعة إدارة الثروات. بل يكشف عن فشل في المنتج استمر لعقود دون تصحيح، لأن القائمين لم يكن لديهم ضغط حقيقي لتصحيحه. لم تبني البنوك الخاصة خدماتها للملف الذي فهمته، بل علبته بمسميات فاخرة وباعته دون التحقق مما إذا كان هذا الحل قد تمحور حول مشاكل محددة لملفات ناشئة كملف المؤسس التكنولوجي بعد الحصول على السيولة.
كان منتجًا مبنيًا من الداخل بدون اتصال حقيقي بالاحتياجات المحددة للقطاع الذي من المحتمل أن ينمو بشكل أسرع. عندما وصل هذا القطاع مع شيكات تتكون من ثمان وتسع أرقام، لم يكن لدى السوق أي شيء مصمم خصيصًا لهم، فقط حلول عامة أعيد تعبئتها بلغة طموحة.
**يرتفع النمو الحقيقي فقط عندما يتم التخلي عن وهْم الخطة المثالية ويتم البناء بناءً على الأدلة التي يقدمها العميل الحقيقي في اللحظة بالضبط التي يكشف فيها السوق عما لا يمكن لأي تقدير في جدول بيانات توقعه.
