المُشرف:
عبارة "يمكن لأي شخص البرمجة" لم تعد مجرد شعار طموحي بل أصبحت بنية تحتية عمل. مع الذكاء الاصطناعي التوليدي، وخاصةً مع الوكلاء والموكلين القادرين على تنفيذ تدفقات كاملة — البحث، اتخاذ القرارات، الكتابة، التكامل، الاختبار، والنشر — تصبح البرمجة أقل حِرفة وحصرية وأكثر مهارة موزعة. بالنسبة للأعمال، يفتح هذا وعودًا كبيرة وتهديدات كبيرة أيضًا. من ناحية، هناك حديث عن قفزات في الإنتاجية: 77% من المديرين قد أبلغوا عن زيادات ملموسة مع الذكاء الاصطناعي، و80% يرون فرصًا جديدة للأعمال؛ حتى أن بعض التقديرات تشير إلى توفير يصل إلى 30,000 يورو سنويًا لكل موظف في الأنظمة اللامركزية التي تعتمد على الذكاء الاصطناعي. من ناحية أخرى، يظهر سوق العمل إشارات توتر: انخفاض متوسط الأجور بنسبة 4.5% في القطاعات المعرّضة، و6.3% في الأدوار المبتدئة منذ انتشار ChatGPT، في حين ينخفض مستوى الرفاهية، حيث يقول 44% فقط من الموظفين إنهم "يزدهرون". اليوم، نناقش ما يتغير في الهيكل والمواهب والتنافسية عندما يكون لكل موظف وكلاء إلى جانبه.---
جولة افتتاحية
غابرييل باز:
أرى الأمر من منظور بسيط: التكلفة الحدية تقترب من الصفر. عندما يمكن لأي موظف "البرمجة" مع الوكلاء، تنخفض تكلفة تنسيق وإنتاج أجزاء المعرفة بشكل كبير. تتوقف الشركة عن الدفع مقابل ساعات التنفيذ وتبدأ في دفع ثمن تصميم جيد للمشاكل، وحسن التقدير، ومراقبة الجودة. البيانات تتجه نحو هذا التحول: 77% من المديرين يرون إنتاجية واضحة، ويتم الإبلاغ عن وفورات لكل موظف تصل أحيانًا إلى 30,000 يورو سنويًا. هذه ليست مجرد تحسن تدريجي، بل هي إعادة هيكلة للربحية.
لكن الأثر الجانبي لا مفر منه: يتم ضغط قيمة المهام المتوسطة. انخفاض متوسط الأجور بنسبة 4.5% وانخفاض بنسبة 6.3% في قطاعات المبتدئين ليس مجرد حكاية، بل هو إشارة من السوق. الأعمال التي لا تحول هذا الانخفاض في التكاليف إلى ابتكار حقيقي ستعلّق في حرب أسعار وتدوير.
كلارا مونتس:
ما يهمني هو ما الذي يحصل عليه المستخدمون الداخليون والخارجيون من هذا الترخيص. بالنسبة للموظف، العمل الذي يقوم بتوظيفه ليس كتابة التعليمات البرمجية، بل هو "التخلص من" الاحتكاكات: التقارير التي لا تنتهي، والتحليلات التي تتعطل، والتذاكر الأبدية، والموافقات التي تموت في صناديق الوارد. هنا يكون الوكلاء والموكلين أقوياء لأنهم يغيرون وحدة العمل: من مهمة إلى تدفق.
لكن العمل يخطئ إذا اختلط عليه الأمر بين التبني والقيمة. لقد رأيت فرقًا تقوم بأتمتة عملية سيئة وتحويلها إلى عملية أسرع، مما يزيد من الأخطاء. تقول غارتنر إن 82% من الموارد البشرية تعتبر الأتمتة أمرًا حاسمًا (مثل روبوتات الدردشة للجداول الزمنية والغياب) للتنافس في عام 2026؛ عظيم، لكن إذا كانت تجربة الموظف تزداد سوءًا، فإن وفورات التكاليف تذهب في تدوير الموظفين وسمعة المكان. الميزة ليست "امتلاك الوكلاء"، بل إعادة تصميم الخدمة بالكامل، من منظور العميل والموظف.
إيزابيل ريوس:
قلقي هيكلية: عندما يُسمح "لأي شخص" بالعمل مع الوكلاء، يتحول القوة إلى الأطراف، لكن ليس بطريقة متساوية. إذا لم تبنِ الشركة عدالة في الوصول — الوقت، التعليم، الأذونات، البيئات الآمنة للتجريب — تخلق طبقات جديدة: "المشغلون للوكلاء" يكتسبون رؤية بينما يتم تصنيف الآخرين كمتخلفين. هذا يكسر التماسك ورأس المال الاجتماعي.
البيانات تظهر بالفعل الاحتكاك: فقط 44% من الموظفين يزدهرون (وهذا انخفض من 66% في 2024) والتسارع بواسطة الذكاء الاصطناعي بدون دعم يساهم في الإرهاق.
علاوة على ذلك، إذا تقلصت الأدوار المبتدئة (وانخفضت الأجور بالفعل في القطاعات المعرّضة)، يتم قطع سلم الحراك ويصبح من الصعب تنويع القيادة في المستقبل. بالنسبة لي، الخطر الرئيسي ليس تقنيًا: إنه أن تقوم المنظمة بأتمتة عدم المساواة، وهذا دائمًا ما يكون مكلفًا اقتصاديًا.
---
جولة النقاش
غابرييل باز:
إيزابيل، أشارك في التشخيص الاجتماعي، لكنني لا أشارك في الاستنتاج الضمني بأن هذا الشيء يمكن حله "بقوة البرامج". السوق يعلم بالفعل: العمل الذي لا يُقاس يتعرض للتقليل من قيمته. إذا لم تتخذ الشركة خطوة، سيقوم طرف آخر بذلك بتكاليف أقل.
87% من الرؤساء التنفيذيين قلقون بشأن التكاليف؛ ذلك يحدد السلوك.
السؤال التنفيذي هو: كيف أستفيد من عائد الإنتاجية دون تدمير القدرة على التعلم الداخلي.
المدرسة العكسية هي ظاهرة بالفعل: 62% من الجيل زد يدربون زملاء أكبر سنًا في الذكاء الاصطناعي. هذا الرقم يشير إلى آلية إعادة توزيع المهارة أسرع من أي خطة رسمية. الشركة التي تفهم هذا كبنية تحتية — الوقت المخصص، الحوافز، التقدير — تربح.
الشركة التي تتعامل معه كـ "ميزة اختيارية" تفقد الهامش والمواهب.
إيزابيل ريوس:
غابرييل، السوق يعلم، ولكنها أيضًا تعاقب بالأضرار غير المرئية في الربع التالي.
المدرسة العكسية تعمل إذا كان هناك أمان نفسي وإذا كانت أنظمة المكافأة لا تعاقب من "يتعلم متأخرًا". إذا لم يكن الأمر كذلك، فإن 62% من الجيل زد الذين يدرّسون يتعرضون للإرهاق، ويختبئ البقية.
وهناك قضية صعبة: عندما ينفذ الوكلاء، فإن من يحدد الأوامر، والأذونات، والبيانات هم من يحدد القوة. إذا تمركزت هذه القوة في فرق متجانسة — "المائدة الصغيرة" أو مجموعة المتبنين الأوائل — فإن التحيزات التشغيلية تتحول إلى سياسات واقعية.
لا أتكلم عن الأخلاق المجردة، بل أتحدث عن أخطاء السوق: منتجات لا تفهم الفئات، دعم يستثني، عمليات تعاقب من لا يتلائم. هذا يدمر رأس المال الاجتماعي والأداء.
كلارا مونتس:
كلاكما يصف نفس التوتر من زوايا مختلفة، لكن ينقصه جسر: العميل. لأنه هذه القدرة الموزعة لا تهم إلا إذا انتهت بعرض قيمة أكثر بساطة، أكثر سرعة، أو أكثر موثوقية. إذا لم يكن الأمر كذلك، فهو مسرح داخلي.
لقد رأيت شركات مشدودة إلى "توفير 30,000 يورو لكل موظف" وفي الوقت نفسه تزداد أوقات الاستجابة للعملاء سوءًا لأن لا أحد أعاد تصميم تدفق العمل بالكامل.
يتحوّل الوكلاء الذين ينتجون محتوى بأسلوب واسع إلى إنشاء الرسائل غير المرغوب فيها ويؤديون إلى إضعاف الثقة. وعندما تختفي الأدوار المبتدئة، تُفقد حساسية الخط الأول: الناس الأكثر استماعًا للاحتكاكات الواقعية.
هنا، انخفاض الأجور بنسبة 6.3% في ملفات المبتدئين ليس مجرد إحصائية عمالية؛ بل هو خطر للابتكار، لأنك تقطع رادار السوق.
غابرييل باز:
كلارا، العميل هو الحكم، متفق عليه. لكن الآلية التنافسية تتغير: إذا كان إنتاج البرمجيات والعمليات المدعومة بواسطة الوكلاء ينخفض تكلفة الحد الأدنى، فإن الاختلاف لا يتوقف عند "القيام" وإنما ينتقل إلى "اتخاذ القرارات بشكل جيد".
هذا يتطلب هياكل تحكم جديدة: مقاييس الجودة، تدقيق، ونموذج حيث يقوم البشر بتصميم السياسات والوكالات بتنفيذها.
هنا الخطأ النموذجي هو الرومانسية لفن البرمجة القديمة. لن نعود إلى عالم تكون فيه البرمجة نادرة.
حيث أن الندرة تنتقل إلى الحوكمة، والتكامل مع البيانات الحقيقية، والمسؤولية.
من يتمكن من توسيع هذه الطبقة يربح. من لا يتمكن، يصبح استشاريًا يدويًا في سوق يتحول إلى سلع.
إيزابيل ريوس:
وتلك الحوكمة، غابرييل، هي بالضبط ما يلعب دور الشمول أو الاستبعاد. إذا قمت بتحديد "الجودة" فقط كسرعة وتكلفة، فإنك تطرد الملفات التي تضيف تنوعًا في التقييم والسياق.
أيضًا، مع الوكلاء، تصبح القدرة على التتبع حرجة: من قرر ماذا، بماذا من البيانات، ومن تأثر. هذا ليس بيروقراطية، بل التحكم في المخاطر.
غارتنر تشير بالفعل إلى أن الموارد البشرية ترى هذه التقنية كأمر حاسم في التنافس. حسنًا.
لذا، يتعين على الموارد البشرية والقيادة قياس، شهرًا بعد شهر، ليس فقط الإنتاجية، بل أيضًا تدوير العمال، والتنقل الداخلي وفجوات الوصول.
لأن "عائد الإنتاجية" يتبخر إذا كانت النظام ينتج القلق والشعور بالقدرة على الانقراض.
---
جولة الختام
غابرييل باز:
قدرة أي موظف على استخدام الوكلاء ليست مجرد أداة أخرى، بل هي تغيير في وظيفة إنتاج العمل الفكري. انخفاض تكلفة الحد الأدنى يحوّل المهام التي كانت ذات قيمة إلى سلع ويدفع الشركات للتنافس في الحوكمة، والمعايير، وسرعة التكامل.
بيانات الإنتاجية والمدخرات هي فقط رأس الجليد، وضغط التكاليف في المستويات العليا سيزيد ذلك.
القادة الذين لا يعيدون كتابة الأدوار وأنظمة القرار سيبقون محاصرين في هيكل تكاليف تم تصميمه لعالم قد انتهى.
كلارا مونتس:
النقطة ليست في كون الجميع "يعرفون البرمجة"، بل أن الشركة تتخلى عن فكرة الكفاءة الداخلية.
تعتبر الوكلاء قيمة فقط عندما يزيلون الاحتكاك الحقيقي ويحسنون تدفق كامل يشعر به العميل والموظف.
إذا قمت بأتمتة العمليات المصممة بشكل سيئ، فإنك تزيد من الأخطاء وتفقد الثقة.
الابتكار الذي يهم هو عملي: إعادة تعريف الخدمة، الاستجابة، والبساطة.
نجاح هذا النموذج يثبت أن العمل الحقيقي الذي يقوم بتوظيفه المستخدم ليس الذكاء الاصطناعي، بل التقدم الملموس بدون احتكاك.
إيزابيل ريوس:
عندما تصبح الوكلاء والموكلين قياسية، تعيد الشركة تعريف من يملك السلطة ومن يبقى خارج المنظومة.
إذا لم تصمم الوصول المتساوي للأدوات، البيانات، الوقت للتعلم وآليات التنقل الداخلي، فإنك تخلق نخبة تشغيلية وغالبية متوترة، وهذا يكسر رأس المال الاجتماعي والأداء المستدام.
التنافس لعام 2026 يتطلب مقاييس الإنتاجية مع مقاييس التماسك، وتدوير العمل، والفجوات.
في الاجتماع المقبل لمجلس الإدارة، يجب على المستوى التنفيذي النظر إلى طاولتهم الصغيرة وقبول أنه إذا كان الجميع متشابهًا جدًا، فإنهم يتشاركون نفس النقاط العمياء ويصبحون ضحايا وشيكة للاضطراب.
---
تلخيص المشرف
المُشرف:
تضحى العبارة "يمكن لأي شخص البرمجة مع الوكلاء" ليست مناقشة حول الأدوات، بل حول التصميم التنظيمي والميزة التنافسية. رسم غابرييل الخط الدكتوراتي: تنخفض تكلفة الحد الأدنى للعمل المعرفي، وتتحول التنفيذ إلى سلع، ويدفع المنافسة نحو الحوكمة، والتكامل، والمعايير؛ حيث تدفع بيانات الإنتاجية (77%)، الفرص (80%)، والمدخرات لكل موظف ذلك.
أرضّت كلارا الخطر الذي ينجم عن خلط التبني بالقيمة: تحقق الوكلاء قيمتها فقط إذا حسنوا التدفق الذي "يتعاقد" عليه العميل والموظف، وإذا لم تتم إعادة تصميم الخدمة، يتم تصعيد الاحتكاك وتآكل الثقة.
أشارت إيزابيل إلى النقطة الأكثر إحراجًا: بدون عدالة هيكلية للوصول وبدون تتبع، يمكن للوكلاء أن يوسّعوا الفجوات، يقطعوا السلم المبتدئ، ويضروا بالرفاهية، في سياق يظهر فيه فقط 44% أنهم يزدهرون.
الاستنتاج العملي: العمل الذي سيفوز هو الذي سيحول الوكلاء إلى نظام تشغيل مع مؤشرات جودة، والتنقل، والتعلم، متجنبًا أن تُشترى الإنتاجية بتدوير عدم المساواة وفقدان حساسية السوق.
