كوبيلوت من مايكروسوفت يبيع الأمل قبل النتائج
خرج أحد التنفيذيين في مايكروسوفت دفاعًا علنيًا عن الجذب التجاري لكوبيلوت، المساعد الذكي المدمج في مايكروسوفت 365، في وقت أصبح فيه ضغط المحللين على أداء السهم من الصعب تجاهله. لم تأتِ إشارة الإنذار من منافس أو تسريب داخلي، بل جاءت من أولئك الذين يقومون بتشكيل قيمة الشركة. المحللون واضحون: إن تبني كوبيلوت، المعروض بسعر 30 دولارًا أمريكيًا شهريًا لكل مستخدم، لا يزال في مرحلة ناشئة.
تستحق هذه العبارة وحدها التوقف. ثلاثون دولارًا لكل مستخدم، لكل شهر. بالنسبة لشركة تدير عشرات أو مئات التراخيص، فإننا نتحدث عن نفقات سنوية قد تتجاوز مئات الآلاف من الدولارات دون أن يتمكن أي شخص داخل المؤسسة من التعبير بدقة عن العائد الذي يجلبه. إن تفاؤل التنفيذي وسخرية السوق ليست إشارات متعارضة: بل هي أعراض لنفس المشكلة الهيكلية التي تمر بها معظم عمليات نشر الذكاء الاصطناعي في الشركات في الوقت الحالي.
الهوة بين الوعد والاقتصاد الوحدوي
عندما تطلق شركة منتجًا إلى السوق المؤسسي بسعر 30 دولارًا شهريًا لكل مقعد، فإنها تراهن على معادلة محددة للغاية: يجب أن تتجاوز القيمة المدركة من قبل المستخدم هذا التكلفة بفارق كافٍ لتبرير التجديد، وتوسيع التراخيص، وفي النهاية، التكامل العميق في سير العمل. هذه هي الآلية التي تحول منتجًا ذا تبني مبكر إلى عمل قائم على الإيرادات المتكررة مع قدرة على البقاء.
المشكلة هي أن "التبني المبكر" و"الجذب الفعلي" ليسا مترادفين. قد يعكس التبني المبكر ببساطة أن الشركات تختبر المنتج لأن نظراءهم يفعلون ذلك، أو لأن قسم تكنولوجيا المعلومات لديه ميزانية متاحة، أو لأن المزود يقدم شروطًا مفضلة عند الإطلاق. بينما يتم قياس الجذب في التجديدات دون خصومات، وفي التوسع العضوي للتراخيص، وفي استعداد المستخدم النهائي للدفاع عن الأداة داخليًا عندما يهدد أحدهم بقطع الميزانية. لا يبدو أن أيًا من هذه القياسات هي ما يدافع عنه التنفيذي في مايكروسوفت، على الأقل ليس مع البيانات المتاحة للسوق.
من وجهة نظري كمدققة لنماذج الأعمال، يطرح ذلك ملاحظة غير مريحة: عندما تصبح الحجة الرئيسية لدعم سعر السهم هي توقع التبني المستقبلي، وليس الإيرادات الحالية للمنتج المعني، فإن النموذج يكون مموّلًا من خلال السرد، وليس من خلال العميل. ونموذج مموّل من السرد له عمر افتراضي يتناسب طرديًا مع صبر السوق.
ما يكشفه سعر 30 دولارًا عن تصميم النموذج
ليس سعر 30 دولارًا مجرد رقم عابر. إنه بيان نية حول من تم تصميم الأداة لخدمته. بسعر 30 دولارًا لكل مستخدم شهريًا، فإن كوبيلوت هو، من الناحية العملية، غير متاح لأغلب المؤسسات الصغيرة والمتوسطة التي تعمل بهوامش ضيقة. السوق المستهدف الضمني هو الشركات الكبيرة ذات الميزانية المخصصة للتحول الرقمي، وقسم تكنولوجيا المعلومات القادر على إدارة النشر، والفرق التي تعمل مع أحجام بيانات عالية بما فيه الكفاية لتوليد وفورات قابلة للقياس من خلال الأتمتة.
هذا ليس بالضرورة خطأ استراتيجي. تتمتع الشركات بكل الحق في اختيار شريحة السوق التي تستهدفها. لكن ذلك يكشف شيئًا عن بنية الأثر: أداة الذكاء الاصطناعي التي لا يمكن إلا للأكبر منظمة في العالم تحمل تكاليفها ليست أداة تُعزز عمل العقل البشري. إنها أداة تعمق المزايا التنافسية لأولئك الذين لديهم بالفعل. فرق شركات فورتشن 500 تتعامل مع المعلومات بشكل أسرع؛ بينما لا تزال المؤسسات الصغيرة والمتوسطة تعمل بنفس القيود القديمة. الفجوة في الإنتاجية تتسع، لا تنغلق.
هنا يصبح Argument الدافع من التأثير أكثر أهمية استراتيجية، حتى بالنسبة إلى المستثمرين الذين ليس لديهم أي اهتمام معلن في الأسهم السوقية. تكنولوجيا تركز فوائدها في الأحد عشر الأعلى من الشركات من حيث العائدات تواجه سقف سوق هيكلي. في مرحلة ما، ستشبع عملاءها الطبيعيين وستحتاج إلى خفض السعر أو إعادة تصميم المنتج للتوسع. ستكون تلك القرار، عندما يأتي، مكلفاً.
ضغط المحللين كتشخيص للنموذج وليس للسوق
هناك إغراء سهل لقراءة الضغط التحليلي على مايكروسوفت كنوع من عدم الصبر المالي قصير الأجل، وكأن السوق يعاقب شركة قوية لأن الأرباح لا تتماشى بعد. تمتلك هذه الحجة وزنًا تاريخيًا معينًا: كانت هناك لحظات حيث تم تقدير السوق استثمارات طويلة الأجل اتضح لاحقًا أنها أعمال تحوّل.
لكن في هذه الحالة، يبدو أن الضغط لا يأتي من عدم الصبر، بل من سؤال شرعي حول ميكانيكية التحويل: كم عدد المستخدمين الذين يجربون كوبيلوت حاليًا ويحققون حالات استخدام ذات قيمة كافية تدفع 30 دولارًا بدون الحاجة إلى إقناع شخص ما لهم كل شهر. هذه الميتر، نسبة المستخدمين الذين يجددون بدون احتكاك تجاري، هي مقياس حقيقي لما إذا كان المنتج يقدم أو لا.
تشير إجابة التنفيذي، التي تركز على الدفاع عن “الجذب”، إلى أن هذا المقياس لم يكن قويًا بما يكفي للحديث عنه بشكل مباشر. وعندما تختار شركة الحديث عن زخم بدلاً من الأرقام، يتعلم السوق بسرعة قراءة ما بين السطور.
ما تعكسه ذلك نحو بقية الصناعة هو كشف. تقوم العديد من الشركات التقنية ببناء حجج تقييمها على توقع أن الشركات ستدفع أسعارًا متميزة للأدوات الذكاء الاصطناعي التي لم تثبت حتى الآن عائدًا قابلًا للقياس على الاستثمار. إذا كانت مايكروسوفت، مع كل قاعدتها الحالية من العملاء المؤسسيين، وقوتها في التوزيع، وتكاملها الفطري في أدوات الإنتاجية الأكثر استخدامًا في العالم، تواجه احتكاكًا في التبني، فإن التحدي لبقية السوق هو أكبر بشكل متناسب.
الذكاء الاصطناعي الذي يرفع لا هو الذي يتم تركيبه ولكن هو الذي يتم تبنيه
النقاش حول كوبيلوت ليس حول ما إذا كان الذكاء الاصطناعي لديه قيمة. فهو يحمل قيمة، وفي حالات الاستخدام المحددة والمصممة بشكل جيد، تكون تلك القيمة قابلة للقياس وذات دلالة. النقاش هو ما إذا كان نموذج التوزيع الحالي مصممًا لتحقيق أقصى استفادة من تلك القيمة أو لتحقيق أقصى دخل من الترخيص.
منتج يتم تركيبه على آلاف أجهزة الكمبيوتر ولكنه يفتح 70٪ من المستخدمين أقل من مرتين في الأسبوع ليس أداة تحول: بل هو تكلفة بنية تحتية تبدو جيدة في تقرير الاستدامة التكنولوجي للشركة. التبني الحقيقي، الذي يولد الاحتفاظ والتوسع، يحدث عندما لا يمكن للمستخدم تخيل تدفق عمله بدون الأداة، وليس عندما قررت منطقة تكنولوجيا المعلومات تضمينها في الحزمة القياسية.
القيادات التي تقيم اليوم استثمارات في أدوات الذكاء الاصطناعي لمنظماتهم أمام قرار يتجاوز التكنولوجيا. يمكنهم قياس النفقات في الترخيص كتكلفة تحول أجبروا على قبولها وانتظار حصة القيمة لتظهر فقط. أو يمكنهم المطالبة، قبل توقيع أي عقد توسيع، بمقياس للتبني النشط لكل مستخدم، حالة استخدام موثقة ذات تأثير قابل للقياس، وبند مراجعة مرتبط بالنتائج.
الطريق الوحيد لمعرفة ما إذا كانت أداة تكلف 30 دولارًا شهريًا تُستخدم من قبل الأشخاص لتوليد إيرادات متكررة، أو إذا كانت تلك الإيرادات تُستخدم حقًا لرفع قدرة الأشخاص الذين يستخدمونها، هو قياس ما يحدث بعد التركيب. يجب على القيادة التنفيذية التي توقع الميزانية أن تطالب بالإجابة الاستراتيجية تلك قبل، وليس بعد، التزام رأس المال.
