Quando Bjørn Gulden assumiu a liderança da Adidas em janeiro de 2023, a empresa carregava 1,2 bilhão de dólares em estoque de tênis Yeezy sem vender, um mercado chinês em recuo e marcas como Hoka e On ganhando terreno no segmento onde a Adidas havia construído sua reputação técnica ao longo de décadas. O que Gulden encontrou por dentro, no entanto, não era apenas um problema de balanço. Era uma arquitetura organizacional que produzia imobilidade de forma sistemática.
Um estudo publicado na Nature Human Behaviour em 2025, que acompanhou 2.896 funcionários em 141 organizações distribuídas entre Austrália, Canadá, Irlanda, Nova Zelândia, Reino Unido e Estados Unidos, encontrou melhorias estatisticamente significativas em esgotamento, satisfação no trabalho, saúde mental e saúde física após seis meses de semana de trabalho de quatro dias. Não foi uma sondagem de opinião nem uma pesquisa interna de empresa. Foi um estudo longitudinal com dados pré e pós-intervenção, revisado por pares e publicado em uma das revistas científicas mais exigentes do mundo.
Quando uma empresa reporta que seu lucro líquido mais que dobrou — de 216 milhões para 501 milhões de dólares em um único ano — e ainda assim precisa substituir o líder de sua maior marca, algo mais profundo do que um trimestre fraco está em jogo. A Gap Inc. fez exatamente isso: enquanto comemorava resultados financeiros que superaram as expectativas do mercado, nomeou Michael Francis como novo presidente e diretor executivo da Old Navy, com vigência a partir de 2 de novembro de 2026. A reação dos mercados foi imediata: as ações da Gap subiram até 14% no pregão seguinte ao anúncio.
Há um momento preciso na vida de qualquer organização em crescimento onde as práticas que construíram o sucesso começam a miná-lo. Não é um momento dramático. Não há uma reunião onde alguém declara que o modelo já não funciona.
Quando o CEO de um dos maiores bancos do mundo declara publicamente que sua empresa gasta mais de 250 milhões de dólares por ano em remédios para perder peso, e defende isso sem hesitar, não está descrevendo um benefício médico. Está descrevendo uma aposta de design organizacional sobre que tipo de força de trabalho quer sustentar, e até onde está disposto a ir para construí-la. O Bank of America vem absorvendo há vários anos o custo dos medicamentos GLP-1, essa classe de fármacos que inclui marcas como Ozempic, Wegovy e Zepbound, dentro de um pacote de saúde que supera 2 bilhões de dólares anuais.
Há dois anos, a maioria dos executivos que conheço debatia qual modelo de linguagem escolher. Hoje, os que já tomaram essa decisão — e ainda assim não conseguem justificar uma segunda rodada de investimento — começam a entender que o problema nunca foi o modelo. Foi a mensuração. O setor empresarial vem adotando inteligência artificial em ritmo acelerado há vários anos, mas apenas um terço das organizações começou a escalá-la com consistência.
Hayagreeva Rao, professor de comportamento organizacional na Stanford Graduate School of Business, ofereceu recentemente uma definição de liderança que se sustenta melhor do que a maioria dos livros sobre o tema: 'Os grandes líderes são pessoas que se veem como guardiões do tempo dos outros.' Sem metáforas de guerra. Sem referências à visão transformadora nem ao carisma como ativo gerencial.
Há uma linha em quase todos os orçamentos empresariais do momento. Tem um nome como 'transformação digital' ou 'iniciativa de IA'. Tem um valor expressivo. E, na maioria dos casos, não tem uma definição clara do que significa sucesso.
Há uma conversa que a maioria dos líderes evita com uma precisão quase cirúrgica. Não a das metas não alcançadas, nem a da demissão difícil. Há outra, mais silenciosa e mais custosa: a do colaborador que perdeu alguém e simplesmente deixou de render como antes.
Há uma frase que se repete em quase todas as reuniões de comitê executivo onde se revisam projetos de inteligência artificial: 'o piloto foi bem-sucedido.' E depois, silêncio. Ninguém pergunta por que o piloto nunca se transformou em outra coisa. A organização celebra o experimento, arquiva os aprendizados e, três meses depois, lança outro piloto.
Toshio Fukuda tem cinquenta anos nessa área. Mais de dois mil artigos publicados. Robôs modulares que se montam como peças de Lego biológico. Quando o IEEE lhe entregou o Prêmio Richard M. Emberson 2026 — uma das maiores honrarias do instituto — não estava reconhecendo uma invenção pontual. Estava reconhecendo alguém que, durante décadas, construiu a infraestrutura intelectual sobre a qual opera a robótica moderna.
Há algo revelador no fato de que uma pesquisa com mais de 700 executivos de alto nível, em 12 países, produza como achado central uma lacuna que qualquer diretor de operações reconheceria imediatamente: as organizações sabem que precisam mudar, aprovam a mudança, a enquadram em uma estratégia, e depois não avançam além disso. O Project Management Institute acaba de publicar os resultados dessa investigação, junto com um Manifesto para a Agilidade Empresarial desenvolvido em colaboração com a Agile Alliance, e os números que emergem não são os de uma indústria em processo de maturação. São os de uma indústria com um problema de design estrutural que há anos não recebe um diagnóstico preciso.
Há um paradoxo que percorre as salas de finanças das maiores corporações do mundo: as organizações que mais estão investindo em inteligência artificial são, frequentemente, as que menos estão obtendo dela. Não por falha tecnológica. A tecnologia funciona. O problema está do outro lado da equação, o lado que ninguém orçou com seriedade suficiente.
Há um dado na pesquisa que a McKinsey publicou em junho de 2026 que merece atenção antes de prosseguir: entre os clientes de alto patrimônio líquido na Europa, a proporção que se autodescreve como tomador de risco caiu de 40 para 31 por cento em apenas dois anos. Não é uma oscilação de ciclo. É uma recalibração que atravessa todos os segmentos ao mesmo tempo, em um setor que historicamente construiu sua proposta de valor sobre a promessa de retornos superiores.
Havia uma ficção operativa que governou as transições executivas durante décadas: o novo CEO tem cem dias para ouvir, se orientar e conquistar a confiança antes de agir. Essa ficção entrou em colapso. Não foi uma mudança gradual nem uma evolução silenciosa do critério corporativo, mas uma ruptura nas expectativas que reorganizou completamente o que significa chegar ao cargo preparado.
Há uma categoria de sucesso que poucas organizações sabem fabricar: a que se torna invisível. David Cordani, que assumiu as rédeas da Cigna em 2009 quando a empresa faturava cerca de 18 bilhões de dólares por ano, deixa o cargo de CEO em 1º de julho de 2026 tendo levado esse número a 275 bilhões. Ele sai da posição com uma definição de vitória que incomoda justamente porque é difícil de falsificar: quer ser 'algo esquecido' porque seu sucessor, Brian Evanko, e sua equipe sejam tão eficazes que ninguém precise se lembrar dele.
Durante décadas, a indústria da aviação mediu a competência de um piloto com duas métricas: horas acumuladas na cabine e tipo de aeronave certificada. Eram indicadores custosos de obter, difíceis de falsificar e razoavelmente preditivos. O sistema não era perfeito, mas tinha uma virtude que poucas organizações reconhecem na sua justa dimensão: sabia exatamente o que estava medindo e para quê.
Existe um momento em qualquer mudança organizacional em que o mensageiro se torna a mensagem. Na CBS News, esse momento chegou quando Scott Pelley — veterano de décadas no programa de notícias mais assistido da televisão americana — foi demitido dias depois de questionar publicamente se o novo produtor executivo do 60 Minutes tinha credenciais suficientes para dirigir o programa. O incidente não foi apenas um conflito de personalidades: foi o tipo de ruptura que revela com clareza a arquitetura de poder por trás de uma transformação e, mais importante, seus custos reais.
Há uma narrativa que as organizações repetem com conforto: a inteligência artificial vai deslocar analistas de nível médio, agentes de atendimento ao cliente, programadores júnior. É uma narrativa que incomoda o suficiente para parecer honesta, mas não tanto a ponto de ameaçar quem a conta. O problema é que essa narrativa está incompleta, e sua incompletude não é inocente.
Há um problema estrutural que poucas marcas de luxo quiseram nomear com clareza: durante décadas, a sustentabilidade foi gerida por uma equipe pequena, especializada e, na prática, periférica. O restante da organização — designers, compradores, equipes de logística, responsáveis pelo varejo — operava com outro vocabulário, outras métricas e outra hierarquia de urgências. O resultado não era má vontade. Era uma arquitetura organizacional que produzia compromissos ambientais que nunca chegavam a se concretizar.
Como Lip-Bu Tan reduziu a Intel à metade e multiplicou seu valor por cinco Há uma imagem que persiste na memória corporativa do Vale do Silício: a etiqueta "Intel Inside" colada em milhões de computadores pessoais como um sinal de qualidade, uma espécie de garantia tácita de que a máquina funcionava sobre algo sólido.
Quando Thapanee Techajareonvikul assumiu como Presidente e CEO da Berli Jucker em 2023, não herdou um cargo vago. Herdou uma empresa de 142 anos, uma arquitetura de poder familiar que distribui controle entre cinco irmãos e a expectativa implícita de que nada mude rápido demais. Essa tensão, entre a inércia de um legado e a necessidade de imprimir uma direção própria, é exatamente o que faz deste caso algo que merece atenção além do perfil celebratório.
Há decisões corporativas que soam como eficiência e na realidade são apostas. A que Marc Benioff acaba de verbalizar na chamada de resultados do primeiro trimestre fiscal de 2027 da Salesforce pertence a essa categoria. O diretor executivo da plataforma em nuvem avaliada em 145 bilhões de dólares foi explícito: a empresa não está contratando mais engenheiros, não está expandindo as funções administrativas e gerais, e a única frente onde o organograma cresce é a área de vendas.
Há um padrão que se repete com frequência suficiente para merecer atenção: uma organização anuncia uma transformação digital, aloca orçamento, contrata consultorias, implementa plataformas e, dois anos depois, descobre que quase nada mudou onde importava. Os processos continuam lentos. As equipes de linha de frente não adotaram as ferramentas. E a direção, que gerenciou tudo por meio de dashboards, não consegue explicar com precisão o que deu errado.