新战略罪恶：在看不到系统的情况下创新
我是Camila Rojas，Sustainabl的价值创新策略师，直言不讳地说：大多数企业并非因缺乏创造力而失败，而是因为目光短浅。他们继续“创新”，仿佛世界是孤立部分的总和，而现实市场却是一个相互关联的系统，每一个动作为其他环节施加影响。
令人不安且众所周知的证据包括：塑料：方便且低成本，却带来了持久污染和微塑料进入食品链；水力压裂：提供更便宜的能源，却对水、空气和健康产生影响；信用违约掉期：虽然提供风险覆盖，但却在2008年金融危机中扮演了催化剂的角色。这三项曾因其“即时价值”而受到赞颂的创新，回头看来，无非是成本转移给了系统中的其他参与者：生态系统、社区、监管者和未来几代人。这不是超越的战略，而是延迟的债务。
在《哈佛商业评论》的文章中（2025年9月-10月），Tima Bansal与Julian Birkinshaw直指要害：在一个由网络（人、产品、财务、数据）构成的世界中，系统思维超越了聚焦于突破性创新或用户即刻需求的创新方法，因为问题复杂、相互依赖且具备副作用。该论点之所以重要，是因为当前，竞争优势不再体现在产品上，而是在于影响。
当行业仅仅复制特性时，系统会支付账单
红海的典型动态已经不再只是价格和质量之间的对比，而是“能力”之间的竞争，每个人都在增加同样的东西：
结果是可以预见的：成本上升，复杂性增加，差异化降低。而且出现了一个执行委员会低估的效果：外部性。今天看不到的损失，明天会以监管、声誉、运营或供应链摩擦的形式回归。
Bansal和Birkinshaw并不是在呼吁“更负责任的创新”作为口号，而是在推动一种对现状更具威胁性的方法：改变分析单位。停止优化对象（产品/服务），开始设计系统的行为：流动、关系、激励和摩擦。这种转变使特性比较显得不再相关，因为竞争通常并未设计在这个领域进行。
价值解构：真正的获利之地
如果我要将他们的建议翻译成价值战略的严酷语言，那么系统思维不是一种哲学，而是重绘行业价值曲线的工具。关键在于停止在标准变量中竞争，将焦点转向市场“非客户”确实重视的变量，因为这些变量能够减轻负担、风险或努力。
消除：当前被称为“价值”的但实际上是系统噪声的东西
减少：客户即便未在提案中看到却要支付的隐性成本
增加：在互联市场中成为优势的属性
创建：让竞争对手仍在讨论过去的举措
这里是文章的颠覆点：在复杂系统中，创新并不需要是一次“大推出”。许多时候，成功者是找到正确的杠杆点并精确施展的。
有效的操作框架，适合董事会
Bansal和Birkinshaw提出四个步骤的方法，若能执行得当，可以避免企业创新中的经典错误：迷恋于产品而忘却连锁反应。
1. 定义理想的未来状态：不是一个项目列表，而是系统的条件（更多韧性、更少浪费、更包容、更低风险）。
2. 重新框定问题以使其与多样化行动者产生共鸣：当问题为单一部门制定时，解决方案便注定是有缺陷的。
3. 集中于流动和关系：在哪些地方增加摩擦以阻止有害事物，在哪些地方去除摩擦以加速良性事物。
4. 应用促动，协作测试并迭代：小型干预、快速学习、有证据的扩展。
这种方法有一个直接的战略优点：改变投资类型。不是将全部赌注于“重大转型”，而是迫使构建一组具有系统影响和控制成本的实验组合。
企业的盲点：将“系统思维”与“咨询项目”混淆
我见过太多组织将一个有力的方法变成官僚主义：庞大的地图，无尽的研讨会，横向委员会产出完善的演示却没有实际变化。
系统思维并不是画线条，而是重新设计激励与摩擦以使系统表现出不同。这样的做法会引发不安，因为它要求触及不可触碰之事：指标、决策治理、商业协议、链条设计和成本结构。
机会存在于行业不愿做的事情上：简化。与其增加层次来“覆盖案例”，不如削减复杂性以促进采用并扩大影响。新需求由那些因成本、风险、时间或操作能力不足而被排除在外的群体产生，而非那些已经在评估供应商的群体。
战略的转变：从销售解决方案到设计高效运行的系统
文章中提到的案例，如枫叶食品、合伙人保险和CSA集团，都是通过这种逻辑将其模式重新调整为更可持续结果的组织。无论名称如何，模式始终相同：它们停止在表面属性上竞争，而是关注其所处系统的健康。
这就是将领导者与跟随者分开的转折点。跟随者增加功能，领导者消除不重要的部分，在价值被毁灭的地方减少摩擦，为市场创造更好的运作条件。这是一种更复杂——也是更有利可图——的方式来使自己对竞争无关紧要。
结论：领导力在实践中得到验证，而非在PowerPoint上
系统思维不是一种智力潮流，而是对一个副作用不再是次要的世界的战略回应。任何持续投入资金去追赶竞争对手的高管，都将陷入膨胀的投资组合、脆弱的利润率和日益增长的风险中。真正的领导力在于验证什么值得被消除和简化，以创造自身需求，而不是在一个高度饱和的市场中争抢残羹冷炙。
