谁也不想承认的问题
汽车保险是一个无人想要购买的产品，没人喜欢拥有，更没有人怀念。其需求源于法律的要求，而不是客户的愿望。几十年来，保险公司一直用同样的错误来应对这个问题：围绕承保、价格和保单的宣传。他们谈论产品，因为他们认为这是销售的关键。
但这并未真正起到效果。或者说，至少没有起到区分作用。
四家公司——以GEICO为首——决定从相反的角度解决这个问题。他们没有解释为什么他们的保险更好，而是创造了角色、搞笑情境和叙述，吸引公众将其视为娱乐。无论是GEICO的蜥蜴、Allstate的纸偶、Progressive的Flo，还是State Farm的Jake，所有这些广告标志并没有解释任何一条保单条款。它们都能以对手无固定角色的不可比拟的成本生成品牌记忆。
运营中的问题并不是这个策略是否有效，这些公司的市场份额数字自有其答案。问题在于，为什么这一特定举动能产生持续的财务优势，并且是什么样的成本结构使之成为可能。
娱乐背后的财务机制
保险业有一个与几乎任何其他行业不同的特点：客户的获取成本并不是在第一笔保费中收回的，而是在整个关系的维持期间内回收的。在汽车保险中，一个保持五年的客户的价值是取消一年客户的三到四倍。这使得客户留存成为模型中最重要的变量，甚至高于价格。
这就是当娱乐战略不再被视为市场营销支出，而变成了财务结构的原因。像GEICO的蜥蜴这样的角色不仅仅创造记忆，还创造亲密感。对品牌的亲密感降低了续保时对价格的敏感度。一个对自己选择的品牌感到好感的客户，需要更大的价格差异才能为更换品牌付出努力。在一个利润率以小数点来计算的行业中，这种源于品牌亲密感的客户留存效应有着具体的精算价值。
另一个通常被忽视的财务组成部分是长期记忆成本。传统产品广告在每次价格、规则或承保范围变更时都需要更新。而标志性角色可以在数十年内保持，而改变最小。GEICO的蜥蜴已经存在超过二十年。这意味着角色构建成本随着时间的推移而折旧，而品牌识别价值却升值。它的成本结构与大多数传统广告投资相反。
为什么尽管显而易见，仍难以复制
大多数试图复制此模型的竞争者所陷入的陷阱是混淆结果与机制。看到GEICO使用一个可爱的蜥蜴，决定创建一个自己的会说话的动物，并不会再生出竞争优势。使这个策略难以复制的原因并不是角色的创意，而是在角色尚未产生可衡量的回报的年份里，持续投资的一致性。
许多品牌在角色达到关键识别之前就放弃了它们，而那些保持的品牌要少得多。问题在于结构性的：在大多数组织中，年度预算审查周期有损于那些在五到十年的时间范围内产生价值的投资。一位在十二个月内评估广告活动回报的首席财务官，可能会在角色产生复合效应使其变得有利可图之前就停止使用该角色。
这就解释了为什么四家大公司巩固了这一优势，而市场其余企业却未能捕捉到这一点。这不是缺乏创造力。而是短期财务治理与长期品牌构建逻辑的不兼容。四家成功的公司在解决外部市场问题之前，首先解决了内部治理问题。
还有另一个值得关注的因素：产品类别对确定这个策略何时适用至关重要。保险是一个极端案例，其中产品本身既不产生自然需求，也不引起兴趣。在这样的类别中，谈论产品的投资效率低，因为客户已经知道它是什么，并且不想去思考它。娱乐抵消了这种阻力。而在产品能够产生有机好奇心的类别中，情况就不同了。
这种模式为毫无魅力的任何行业揭示的真相
这些保险公司发现的策略具有超越汽车保险的意义。存在一些整体行业，其中产品在竞争对手之间功能上相同，监管限制了按特征进行不同化，而客户购买的原因往往是出于强制或需求，而非欲望。公共服务、基础电信、广泛消费的金融产品。在所有这些情况下，价格和规格的竞争导致的利润侵蚀是任何竞争对手都无法无限维持的。
保险营销案例展示给我们的选择是，在情感层面而不是功能层面上构建差异化。但这样做需要组织的一项决策，而很少有公司愿意采取这种决策：接受在较长时间内，品牌投资不会产生直接和可追溯的回报。这与多数中型公司的短期指标文化是不兼容的。
四家执行这一策略的公司拥有足够的规模来承受培养期，并且有足够的纪律，确保在结果迟迟未出现时仍不放弃战略。这种规模与纪律的结合，最终使一个营销理念转变为了一种竞争性结构优势，而这种优势竞争对手们几十年来一直未能成功削弱。
产品从来不是区分的原因。而是能够持续一项不立即盈利的投资才是真正的理由。
