为何体验式旅游正在重写旅游业的商业规则
一位旅游管理集团的首席执行官出现在电视节目上，谈论行业趋势。在开场几分钟内，他说出了一句应当令众多行业高管感到不安的话：需求的变化不在于目的地，而在于旅行的意义本身。CSTS Enterprises集团首席执行官Abel Zhao在接受CNBC采访时，阐述了体验驱动型旅游正如何颠覆传统需求格局。他说这番话时，并非出于学术观察的立场，而是作为一个正在切身承受压力、需要在地基动摇之时调整商业模式的经营者发出的声音。
Zhao所阐述的现象在业内有一个专有名词：体验式旅游。但仅仅为其命名是不够的。许多运营商所犯的错误，在于将这一现象视为一种产品类别，而实际上，它是旅行者价值赋予方式的结构性变革。这一变革对利润率、分销模式以及那些依然用已售座位数和酒店入住夜数来衡量经营的企业的长期生存能力，都产生了直接影响。
当目的地不再是销售的核心论点
数十年来，大众旅游的商业模式建立在一个简单的前提之上：旅行者想去某个地方，而你向他出售抵达的方式。目的地即是产品。运营商和管理机构围绕这一地理逻辑构建服务：票价、酒店、接送。这种模式的效率依赖于规模与标准化。
Zhao所描述的，指向的是这一模式的逆转。2026年的旅行者，尤其是更年轻的群体以及中国等新兴市场的消费者，出发点不再是某个目的地，而是他们想要获得的某种体验，继而寻找能以最高强度呈现这种体验的地方。本轮分析周期中麦肯锡收集的数据显示，52%的Z世代旅行者将预算优先分配给体验，而在年长一代中，这一比例仅为29%。这并非一种边缘偏好，而是旅游价值链中价值捕获节点的重新分布。
对于CSTS这样的管理集团而言，这意味着具体的影响。如果核心产品不再是交通或住宿，而是进入精心策划体验的通道，那么仍在围绕机票价格和酒店合同优化业务的运营商，就是在客户已经为内容买单之后，继续兜售包装。利润流向了那些掌控着策划能力、真实性呈现以及将旅行者与无法在家中复制的体验连接起来的人。
这也解释了为何Zhao引入的能源冲击话题并非单纯的宏观经济问题。燃料价格波动对那些将效率建立在规模和标准化之上的运营商造成的打击格外沉重。而那些转向高单位价值体验的运营商，拥有截然不同的成本结构：对座位价格的依赖更少，将价值转移至活动、当地美食和专业导游的能力更强。体验对价格的承载力，是机票无法比拟的。
中国：行业中最严苛的实验室
Zhao对中国需求格局的关注并非出于偶然。中国旅游市场走过了一条其他市场都无法精确复制的轨迹：疫情期间的严重收缩、有序的重新开放，继而是被压抑多年的需求涌入市场——而此时旅行者的偏好已因多年限制和可支配收入的压力而发生了深刻转变。疫情后的中国旅行者并未回到从前的消费模式，而是带着更具选择性的标准重返市场，并且吊诡地表现出更强烈的意愿，为那些被认为无可替代的体验买单。
这一场景对于组织分析而言之所以值得关注，不仅在于消费趋势本身，更在于这一市场迫使运营商做出决策的速度。在中国旅行者正在优先选择新兴目的地体验、国内旅游与国际旅游相互竞争、本土数字平台介入决策全流程的环境下，旅游管理集团必须同时解答产品、渠道和定位三方面的问题。正是这种同步性，才是检验领导力模式的真正考场。
在我看来，真正值得追问的，不是Zhao看到了哪些趋势，而是这些趋势正在其组织内部逼出怎样的对话。因为将体验作为产品轴心的转型，对于一家建立在交易管理基础上的企业而言并非没有代价。这意味着需要重新审视能力结构、供应商关系、激励机制，乃至领导层迄今为止对"成功"的定义方式。这些调整无一能在没有内部摩擦的情况下完成。而大多数摩擦，都不会出现在电视采访中。
市场揭示出谁拥有生存下去的结构能力
美国运通旅游部门发布的2026年趋势分析，与Zhao所表达的内容高度契合：旅行者正在优先选择非饱和目的地、本地美食体验，以及从活动而非地理目的地出发的旅行决策。Skift Research进一步指出，探索、文化学习和寻求新活动这三类动机，合计占短途旅行和导游游览中超过60%的受访动机。这不是一个细分市场，而是整个市场的引力中心。
对于旅游管理集团而言，这一位移带来的后果很少被明确说出：传统中介模式正在失去其利润率的合理性。如果旅行者可以通过专业平台直接找到并预订当地体验，那么仅提供交通和住宿后勤服务的运营商，其利润空间将被严重压缩。他们的生存取决于是否能够在策划层面构建价值：筛选、情境化呈现、独家访问渠道、构建连贯的旅行叙事。
这是一项完全不同的业务。它需要与新兴目的地本地运营商建立深度关系，需要具备文化敏感性的人才，而非仅仅是预订管理人员，需要投资于那种无法像自动化预订系统那样实现规模复制的地方性知识。最重要的是，它要求组织领导层理解，他们正在从一个效率驱动的业务迁移到一个判断力驱动的业务。这一迁移有着真实的转型成本，即便它并不总是以这个名称出现在资产负债表上。
在Zhao的公开表达中，我认为最具启示性的，不是他对市场的描述，而是他发出这一描述的立场。一位在电视上清晰解读趋势的CEO，正在做一件有价值的事：向外部发出信号。但向外的信号传递，只有在内部组织已经踏上这一信号所承诺的旅程时才有实质意义。公开诊断与内部转型之间的距离，是策略被葬送得最多的地方，也是胜出最少的地方。
体验式旅游所要求的领导力，以及鲜有企业愿意为之付出的代价
向以体验为中心的模式转型之所以失败，并非因为高层缺乏愿景。更常见的原因是，组织未能及时就这一变革对具体的人、既有的流程和现存的激励机制意味着什么展开深入对话。一家用了二十年时间优化票价与利润率关系的运营商，拥有围绕这一优化逻辑建立起来的团队、系统和文化。要求他们向体验策划迁移，却不同步重新设计激励机制、能力结构和汇报体系，无异于要求他们穿着上一个项目的运动鞋参加一场截然不同的比赛。
Skift以一种间接的方式记录了这一问题：大众旅游运营商若不向本地真实性模式迁移，将面临淘汰。"淘汰"这个词，值得认真对待。它并不意味着立即消失，而意味着在市场围绕他们未能构建的价值主张重新整合的过程中，其相关性的逐渐侵蚀。
对这些集团的领导者而言，困难并非智识层面的，而是组织层面的。知道必须改变，与让整个组织真正改变，是两个不会自动并行发生的过程。前者是分析工作，后者是领导力工作——伴随着摩擦、阻力和内部政治成本。而那项工作，很少能靠一次电视亮相来解决，无论那次亮相的论述多么精彩。
体验式旅游摆在台面上的，远不止消费趋势，更是一个关于组织成熟度的追问：行业中有多少企业，愿意以审视市场趋势时同等的清醒，来审视自身的商业模式？因为对外部世界的精准诊断，若未能以同等精准用于审视内部，只会造就一类组织——它们知道世界正在走向何方，却依然故我地做着从前的事情。
Zhao对市场的需求阐述前后一贯，逻辑清晰。真正的考验不在于他公开提供的分析，而在于CSTS Enterprises是否已经具备相应的结构、人才和流程，来捕获这一分析所描述的价值。那才是镜头之外的差距所在。
