Papa John’s正在重塑其业务：关店、裁员与财务审查
Papa John’s宣布，将在2027年底前关闭大约300家表现不佳的北美餐厅，其中2026年关闭200家，2027年再关闭100家，此外还将减少7%的公司员工。这一消息于2026年2月26日发布，作为其转型计划的第二年的一部分。公司还透露了一项针对不直接对客户可见的成本审查，计划到2027年节省至少2500万美元（2026年节省1300万美元），并简化菜单，去除像Papadias和Papa Bites这样的产品。
表面上，这看似又一轮“效率提升”。但实际情况则更为具体：Papa John’s正在去除一些不再起到支撑作用的业务环节。一个未达规模的小餐厅，已经老旧且没有明确的改善路径，不仅是一个薄弱的销售点，更是一个消耗运营注意力、品质和整个网络盈利能力的负担。
截至2025年12月28日的第四季度末，公司运营的6083家餐厅分布在约50个国家和地区，其中约3500家位于北美。本次关店主要集中在那些开业超过十年的特许经营单位，其每单位平均销售额低于60万美元，这个指标已被公司用作判断该餐厅“未达到品牌预期”的信号。近日的财务表现显示出压力：2025年第四季度，公司收入为4.98亿美元，同比下降6%，净利润为900万美元，相比前年的1500万美元有所下降。在北美，可比销售额在该季度下降了2%，而国际业务则增长了5%。
关店300家并非缩减，而是重新校准营运结构
当一个连锁品牌决定关闭数百家门店时，关键数据不是仅仅关店的数量，而是背后的技术原因：网络结构已经不再均衡。Papa John’s承认其中一部分“舰队”并不健康。其判断标准是古老单位的AUV（每单位平均销售额）低于60万美元，这种指标被视为测试其抗压能力的标准。如果餐厅无法产生足够的销售量，营运杠杆便会反过来影响盈利：人力、能源、租金和服务复杂性会侵蚀利润，迫使餐厅通过折扣来维持客流。
公司将此描述为“投资组合优化”和“舰队健康评估”。简单来说，就是正在剔除那些已经不再满足最低标准的业务。在零售和快餐行业，维持低效能的门店通常会借助“覆盖率”或“品牌存在”的模糊承诺来辩护。但若没有现金流，这只是一种虚荣的指标。Papa John’s似乎录用更为冷酷的逻辑：要么餐厅通过可验证的改进计划来提高，要么关闭以避免整个体系承担成本。
此外，鉴于一些位置能够将顾客需求转移至邻近门店，这也表明了额外的意图：销售转换。公司承认，某些区域的关闭可以促进其他餐厅的销售。这一点至关重要，因为关闭并不一定意味着净收入损失，前提是顾客仍在同一品牌内消费，但转向了成本更优、服务更好的门店。这是一种整合：减少无效的营业面积，提高能够实现规模经营的销售密度。
减少7%的公司员工是摩擦的调整，而非“增长计划”
公司员工7%的裁减在官方叙述中是为了寻求灵活性和加强执行。然而在一个特许经营的商业模式中，风险是双重的。如果中央团队削减过多，会失去对特许经营商的支持能力、运营一致性、品牌控制以及推出速度。若裁员过少，又养活了无法与实际边际相称的官僚体系。
这里重要的是同时发生的事情：关店、菜单简化和裁员三者同步进行。这表明问题不仅仅是销售，还是复杂性。在一个比萨连锁中，顾客不仅是在购买配料，更是在购买可预测性。菜单上的每一个新产品和每个需要培训、库存和新标准的举措都成为了摩擦：更多的损耗、更多的错误、更多的变异。如果你的网络在北美已经有了连续七个季度的销售下降（公司表示该市场在过去八个季度中有七个季度销售下降），那么额外的摩擦只会加重磨损。
从某种角度看，裁员可能是一个试图消减不影响顾客的成本。CEO本人描述了对非客户导向成本的“全面”审查，以及公司内部和外部资源的审查。结构性阅读清晰：Papa John’s需要确保总部重新成为标准化和盈利的驱动力，而不仅仅是一个因惯性而膨胀的行政机构。相反，过度削减的风险在于，执行纪律的基础被削弱。在特许经营的连锁中，总部如同神经系统：如果在不重新设计流程的情况下进行减肥，特许经营商将最终吸收隐性成本，品牌也可能分散。
简化菜单是运营纪律的表现，短期内会影响销售
Papa John’s计划撤掉Papadias和Papa Bites。公司预期在2026年因该审查对北美的可比销售将施加压力。明确表示这一点很重要，因为这表明他们接受了企业噪音的损失来重新控制运营。
在运营中，菜单就是蓝图。每新增的产品就如同增加了一根柱子：需要供应链、存储空间、准备时间、烹饪时长、质量控制，以及在高峰时段执行它的设备能力。当可比销售施压时，典型的诱惑是增加新产品以制造需求高峰。但如果网络未能做好准备，这些高峰就会转变为失败：交付时间延险、不一致和更多的投诉。最终，创新不再是增长，反而变成了熵。
有趣的是，其关注点在于：公司表示希望成为“最好的比萨师”，并在未来成为“最好的面包师”，同时推动具有竞争优势的附加产品和提高试验市场的非比萨产品销售。这一点尤为重要，增长不会来自无限菜单，而是通过附加产品来扩大利润，不会增加网络无法支持的复杂性。
然而，这种清理是有导致真实风险的：如果这些产品是针对特定细分市场的诱因，撤掉它们可能会让竞争对手获得需求。在一个由外卖应用和聚合平台施压利润的市场，失去销售量可能比分想象的更为昂贵。因此，顺序极为重要：简化要有效且明确，不可在结构尚未固化时就取消支撑。
真正的转型在于品牌与特许经营商之间的激励分配
关店的绝大部分集中在特许经营门店。这个细节是其中的关键所在。被称为低AUV的特许经营店，对运营商和品牌都是问题：营运商回报受缩水，而品牌则面临体验和标准的恶化。关闭门店是一个艰难的决定，因为它影响到特许经营商，但这可能是避免网络拖累“僵尸门店”的唯一方法，这些门店依靠折扣或质量下降为生。
公司还提到加速特许经营再授予意图，以便长期让北美的自营店比例下降到个位数的中间水平。这样的举措如果执行有度，可以将固定成本转变为变动成本，减少对国内市场波动的直接暴露。但这并不消除风险，仅仅是重分配风险。内部的操作问题已由事实决定：如何在最终运营商不是公司的情况下维持标准、创新和供应链。
同时，Papa John’s计划在2026年开设180到220家新餐厅，以国际市场为优先。这一策略的架构展现：在北美进行削减，寻找尚可上升的市场增长。只要品牌能够做到两件事情，这一系统或许能够运作：第一，确保关店不会摧毁需求，而是重定向；第二，国际扩展不会重复过去复杂和分散的错误。
市场已对部分痛点进行了反应：2026年2月26日的股价为31.85美元，累计今年已经下跌31%。这一反应并非道德判断，而是温度计：投资者觉得公司需要加固这一结构，过程将伴随成本。
最终的蓝图：减少无效营业面积，提升每单位现金流
这一公告不是增长承诺，而是一项基础工作。Papa John’s正在努力恢复经营的基本定律：每家餐厅都要成为能够自我承担的单位，并创造盈余。这300家关店旨在剔除那些未达标的，老旧且难以改善的门店。7%的公司裁员和2500万美元的节省是为降低内耗，以便恢复一致的执行。而菜单简化则表明，他们意识到复杂性也是一种成本，尽管它伪装成创新。
转型最终将通过一个标准进行衡量：公司能否使需求集中在健康的单位上，特许经营商拥有可防御的单位经济，并确保公司中心维持标准不膨胀。
