Quand le modèle d'affaires gagne et que le client perd
Entre 2021 et 2025, les factures d'électricité aux États-Unis ont augmenté de 40 % en moyenne. Sur cette même période, les bénéfices des 110 principales entreprises de services publics à capitaux privés sont passés de 39 milliards à plus de 52 milliards de dollars. Et en 2025, les PDG de 51 de ces entreprises ont reçu une rémunération collective de 626 millions de dollars, soit près de 100 millions de plus que l'année précédente. Je ne décris pas une anomalie. Je décris la logique parfaitement cohérente d'un modèle d'affaires qui produit exactement les résultats pour lesquels il a été conçu.
L'analyse de l'Energy and Policy Institute publiée en avril 2026 ne surprend personne qui comprend le fonctionnement des monopoles régulés. Mais elle constitue un miroir inconfortable sur quelque chose que le secteur ignore depuis des décennies : le contrat implicite avec le client est rompu, et les chiffres le certifient.
Le monopole régulé et son piège structurel
Les entreprises de services publics à capitaux privés, connues dans le secteur sous le nom d'IOUs, fonctionnent selon un schéma qui, en théorie, devrait équilibrer rentabilité et accessibilité. Ce sont des monopoles régulés : ils ne peuvent pas fixer les prix de manière unilatérale, ils doivent soumettre chaque demande d'augmentation tarifaire à des commissions gouvernementales et doivent justifier leurs marges sur la base de leurs coûts opérationnels et de leurs investissements. Sur le papier, il s'agit d'un modèle conçu pour protéger le consommateur.
Dans la pratique, le mécanisme fonctionne différemment. Lorsqu'une entreprise demande une tarification plus élevée en invoquant des coûts d'infrastructure, la commission de régulation évalue si ces coûts sont raisonnables, et non s'ils sont évitables. Il en résulte que la structure d'incitations récompense les dépenses en actifs, et non l'efficacité opérationnelle. Plus une entreprise investit dans l'infrastructure, plus elle dispose de justifications pour demander des augmentations tarifaires. Les IOUs ont investi 1 300 milliards de dollars dans des améliorations du réseau au cours de la dernière décennie et prévoient d'en investir 1 100 milliards supplémentaires entre 2025 et 2029. Chaque dollar investi est, potentiellement, un argument supplémentaire devant le régulateur pour augmenter les tarifs du consommateur.
Cela explique pourquoi en 2025, les services publics ont demandé 31 milliards de dollars d'augmentations tarifaires, soit le double par rapport à 2024, affectant 81 millions d'Américains. Non pas parce que le secteur s'est effondré financièrement, mais parce que les marges sont déjà en expansion : de 12,8 % en moyenne entre 2021 et 2024 à un estimé de 14,6 % en 2025. Le modèle n'est pas sous pression. Il fonctionne exactement comme il a été conçu.
Ce que la rémunération des dirigeants révèle sur les priorités réelles
Les défenseurs des IOUs répètent de manière constante que la majorité de la rémunération des dirigeants est variable, liée à la performance, et payée par les actionnaires. Pacific Gas & Electric l'a dit explicitement en faisant référence à la hausse de 25,2 % du package de son PDG. Con Edison a utilisé le même argument pour justifier la hausse de 32,8 % de la rémunération de son directeur général. Duke Energy a cité que 90 % de son package exécutif est lié à des métriques de long terme.
Le problème n'est pas la structure de la rémunération. Le problème réside dans les métriques qui la fondent.
Lorsque les indicateurs de performance qui déterminent le bonus d'un PDG incluent l'expansion des revenus, le retour sur actifs réglementaires et l'approbation des demandes tarifaires, l'alignement des incitations ne pointe pas vers le client. Il pointe vers le régulateur. Le client est le financeur involontaire d'un système où il ne dispose d'aucun pouvoir de négociation, d'aucune alternative de marché ni de représentation effective à la table où la stratégie est élaborée.
Le cas le plus révélateur est celui d'American Electric Power, dont le PDG a reçu 36,6 millions de dollars en 2025, soit un bond de 176 % par rapport à l'année précédente. Il ne s'agit pas d'une anomalie statistique : c'est le signal le plus clair que les métriques d'évaluation des dirigeants ne capturent pas la détérioration du contrat avec le client. Depuis 2022, le solde moyen des factures impayées des ménages américains est passé de 597 à 789 dollars. Quatre Américains sur cinq interrogés par Ipsos ont déclaré se sentir « sans pouvoir » face à leurs factures d'énergie. Ces données n'apparaissent pas dans les packages de rémunération.
Le modèle a un adversaire qui n'était pas prévu dans le scénario
Pendant des décennies, les IOUs ont opéré dans un environnement politiquement stable. Les régulateurs approuvaient des augmentations modérées, les actionnaires recevaient des rendements prévisibles et le consommateur absorbait les coûts sans grande friction. Cet environnement n'existe plus.
Le directeur général de PowerLines, Charles Hua, a résumé ce changement avec une précision clinique : « L'électricité est le nouvel œuf. » L'analogie n'est pas décorative. Les œufs sont devenus un indicateur politique parce qu'ils touchent l'économie domestique de manière directe et incontestable. L'électricité est en train de prendre la même place. Et lorsqu'un coût domestique devient un symbole politique, la logique de la régulation change.
Les législateurs ont déjà réagi. Le Michigan est en train d'examiner un projet visant à limiter les augmentations tarifaires sur des périodes de trois ans. Le gouverneur de Pennsylvanie a envoyé une lettre formelle aux services publics de son État annonçant des restrictions sur les futures demandes. New York a fait du sujet un champ de bataille partisan. C'est le début d'une pression structurelle sur le modèle, pas un cycle de bruit médiatique.
Le véritable risque pour les IOUs n'est pas de perdre un cycle tarifaire. C'est que la reconfiguration politique génère des cadres réglementaires où le retour sur actifs soit explicitement lié à des métriques d'accessibilité pour le consommateur. Si cela se produit, l'architecture financière qui soutient les rémunérations exécutives actuelles — et les marges en expansion — fait face à une contrainte qu'aucun investissement en infrastructure ne pourra résoudre.
Le vrai leadership ne consiste pas à gérer un monopole, mais à anticiper le moment où le monopole cesse d'être un avantage
Les IOUs confondent depuis des années la protection réglementaire avec un avantage concurrentiel durable. Ce ne sont pas la même chose. La première dépend du maintien intact du cadre politique. La seconde dépend de la construction d'une proposition de valeur que le client choisirait même s'il disposait d'alternatives.
Aujourd'hui, le client des services publics ne dispose pas d'alternatives réelles. Mais la prolifération de l'énergie solaire distribuée, les contrats d'énergie communautaire et les micro-réseaux intelligents créent, progressivement, les fondements d'un marché où certaines catégories de clients pourront effectivement choisir. Lorsque ce seuil sera atteint, les entreprises qui auront gagné ne seront pas celles qui auront réussi à faire approuver le plus de demandes tarifaires. Ce seront celles qui auront éliminé la complexité opérationnelle inutile, réduit la distance entre leur structure de coûts et la perception de valeur du client, et construit des métriques exécutives qui reflètent cette connexion.
Un PDG qui reçoit 36 millions de dollars pendant que le solde impayé moyen de ses clients augmente de 32 % ne dirige pas une entreprise avec un objectif de long terme. Il optimise un mécanisme qui fonctionne jusqu'à ce qu'il cesse de fonctionner. Le leadership avec une vision à long terme ne consiste pas à brûler du capital pour maintenir une structure de coûts que le client ne peut plus financer, mais à avoir l'audace d'éliminer ce qui ne génère pas de valeur afin de créer une demande qui ne dépende pas de l'absence de concurrence.
