Ce que les chiffres n'expliquent pas à eux seuls
Lorsqu'une compagnie aérienne génère plus de 10 % de ses revenus totaux grâce à un seul partenariat commercial, il convient d'y prêter plus d'attention que d'ordinaire. Delta Air Lines et American Express ont construit au fil des décennies une relation qui aujourd'hui produit des milliards de dollars de flux conjoints. Le PDG de Delta, Ed Bastian, résume la mécanique de cette construction en une phrase révélatrice : ils ont cessé de se battre pour des morceaux du gâteau et ont commencé à se demander comment faire un gâteau plus gros.
Cependant, cette phrase —élégante, mémorable— cache plus qu'elle ne révèle si on la lit comme une philosophie d'entreprise générique. Ce qu'elle décrit réellement, c'est un changement dans l'architecture du lien entre les deux organisations. Elles ont basculé d'une logique transactionnelle, où chaque partie extrait de la valeur de l'autre, à une logique de réseau de valeur partagée, où la croissance de l'une active celle de l'autre de manière non linéaire. Ce n'est pas un accord commercial sophistiqué, mais, en termes structurels, la construction de capital social entre les institutions.
C'est ici que l'analyse devient délicate pour la plupart des équipes de direction que je connais : cette architecture ne découle pas d'une négociation brillante. Elle émerge de qui était assis autour de la table lors de la conception de la relation, et de quelles perspectives sur la valeur étaient représentées.
L'erreur de considérer cette histoire comme celle de grandes entreprises
Le réflexe naturel en lisant sur Delta et American Express est de penser que cela appartient exclusivement à des entreprises disposant de capacités de lobbying, de départements juridiques de 40 personnes et d'accès à des données sur des dizaines de millions de clients. Ce réflexe est celui qui maintient les PME piégées dans des modèles de partenariat faibles, transactionnels et facilement remplaçables.
La mécanique décrite par Bastian fonctionne exactement de la même manière à l'échelle d'une entreprise de 80 employés ou d'une chaîne régionale avec trois partenaires stratégiques. La différence ne réside pas dans la taille, mais dans la disposition structurelle à apporter de la valeur avant de l'extraire. Ce que les recherches sur les réseaux organisationnels montrent de manière constante, c'est que les alliances les plus résilientes, celles qui survivent aux crises et aux changements de marché, ne reposent pas sur des contrats bien rédigés. Elles reposent sur une densité de confiance accumulée, qui se construit lorsque l'une des parties donne d'abord sans garantie de retour immédiat.
Delta n'est pas arrivée à American Express en offrant une proposition de valeur calculée au centime près. La relation s'est construite durant des années où les deux organisations ont appris à comprendre les incitations de l'autre. Cela nécessite quelque chose que les équipes de direction homogènes ont rarement : la capacité de voir le monde du point de vue de quelqu'un avec une logique commerciale fondamentalement différente.
Une compagnie aérienne et une entreprise de services financiers ne partagent presque aucune hypothèse opérationnelle. Leurs métriques de succès sont différentes, leurs cycles de revenus sont différents, leur relation avec le risque est différente. Le fait qu'elles aient réussi à construire un modèle de valeur conjointe signifie qu'il y a eu un moment où des personnes à la table des deux côtés ont été capables d'abandonner leurs cadres de référence habituels et d'opérer selon ceux de l'autre. Cette compétence n'est pas innée. Elle est directement fonction de la diversité des expériences au sein des équipes qui conçoivent la stratégie.
La fragilité du modèle transactionnel dominant dans les partenariats entre PME
Le problème central de la façon dont la plupart des PME structurent leurs partenariats est qu'elles les conçoivent comme des échanges de ressources, et non comme des plateformes de génération conjointe. Un distributeur qui négocie des marges avec un fournisseur, une société de conseil qui partage des clients avec un cabinet d'avocats, une chaîne de vente au détail qui conviennent d'une visibilité avec une marque : presque toutes ces relations sont construites sur la logique d'extraction mutuelle contrôlée.
Ce modèle fonctionne raisonnablement bien tant que les conditions du marché sont stables. Il se brise sous la première pression externe parce qu'il n'a pas la densité de confiance pour le soutenir. Lorsque les marges se compressent, qu'un nouveau concurrent entre sur le marché, ou que la réglementation change, chaque partie revient à optimiser pour elle-même et l'accord se dissout.
Ce que Delta et American Express illustrent, c'est un modèle de partenariat où les incitations à long terme sont délibérément alignées. Le programme de miles de Delta n'est pas un avantage que Amex accorde à ses clients : c'est un mécanisme qui fait que les clients d'Amex volent davantage sur Delta, ce qui génère plus de dépenses chez Amex, qui finance plus de miles, entraînant ainsi plus de vols. La rétroaction est structurelle, pas contractuelle. Et c'est cela qui lui confère résilience.
Pour une PME, répliquer cette architecture ne nécessite pas la taille de Delta. Cela demande quelque chose de plus difficile : la capacité de sortir de son propre cadre de référence et de concevoir à partir des incitations du partenaire. Cela, encore une fois, dépend de qui participe à la conception stratégique.
Le capital social ne se déclare pas, il se construit avec qui est dans la salle
J'ai observé un schéma de manière constante dans les entreprises qui ont du mal à construire des partenariats durables : leurs équipes de direction sont remarquablement homogènes en termes de parcours, de secteur d'origine et même de réseau de contacts. Je ne le dis pas comme une critique morale. Je le dis comme un diagnostic de fragilité opérationnelle.
Une équipe de direction où tout le monde vient du même secteur, a été formée dans les mêmes universités et possède des réseaux qui se chevauchent presque complètement, a une capacité limitée à imaginer comment le monde se voit en dehors de ce cercle. Ce n'est pas un problème d'attitude : c'est une limitation structurelle d'accès à l'information. Et dans la conception de partenariats, cette limitation se traduit directement par l'incapacité de voir la valeur que l'autre pourrait apporter si la relation était conçue différemment.
L'histoire de Delta et Amex est, entre autres choses, celle de deux organisations qui ont trouvé le moyen de rendre intelligible la logique de l'autre. Ce processus ne se produit pas par décret exécutif. Il se produit lorsque suffisamment de diversité de perspectives est présente dans les équipes qui construisent la relation pour que quelqu'un dans la salle puisse dire : du côté d'eux, cela apparaît différemment.
Les PME qui souhaitent établir des partenariats avec la résilience affichée par cette alliance doivent prendre une décision structurelle avant de s'asseoir à la table de négociation avec un partenaire potentiel : auditer qui conçoit cette relation et quels points aveugles elles partagent inévitablement en étant si semblables entre elles.
Le prochain conseil d'administration a cette réponse à disposition. Il suffit de regarder autour de la table et de constater combien de perspectives réellement distinctes sont représentées. Si la réponse engendre de l'inconfort, cet inconfort est le seul indicateur stratégique du trimestre.
