Le robotaxi croate que même Uber ne peut ignorer
La Croatie n'est pas le premier pays qui vient à l'esprit lorsque l'on pense à la course mondiale pour la conduite autonome. Waymo opère à Phoenix et San Francisco. Baidu déploie des flottes à Pékin. Tesla accumule des données à l'échelle industrielle. Cependant, depuis Zagreb, une startup appelée Verne vient de faire son entrée sur la scène avec une proposition qui attire l'attention d'Uber, et ce n'est pas un détail mineur.
Verne a vu le jour sous l'égide du Rimac Group, le conglomérat croate surtout connu pour ses hypercars électriques de haute performance et pour avoir absorbé Bugatti. Cet héritage technologique n'est pas seulement décoratif : il confère à Verne un accès à l'ingénierie de propulsion électrique, à la fabrication de précision et, surtout, à une crédibilité institutionnelle suffisante pour attirer des partenaires qui, en temps normal, ne prêteraient pas attention à une startup d'Europe de l'Est.
L'opération débute à Zagreb avec un service de robotaxi. Le modèle est encore au stade embryonnaire, géographiquement limité et d'une échelle qui ne rivalise pas, pour l'instant, avec les géants du secteur. Mais la question qui m'intéresse n'est pas de savoir si Verne va détrôner Waymo. La question pertinente est ce que ce mouvement dit sur la façon dont Rimac Group gère son portefeuille d'activités.
Rimac a construit un laboratoire avec une licence pour échouer
Ce qui attire d'emblée l'attention du point de vue de la conception organisationnelle, c'est la décision de ne pas intégrer Verne au sein de Rimac comme une division interne, mais de l'organiser comme une entité séparée avec sa propre identité. Cette distinction n'est pas cosmétique.
Lorsqu'une entreprise mère lance une initiative à haut risque sous son propre toit corporatif, ce qui arrive inévitablement, c'est que les cycles budgétaires, les comités d'approbation et les indicateurs financiers de l'entreprise principale finissent par étouffer le projet avant qu'il puisse générer des apprentissages. La division d'innovation commence à faire état de pertes au premier trimestre, quelqu'un au conseil exige un plan de retour sur investissement dans les douze mois, et le projet meurt sans même avoir validé son hypothèse centrale auprès de clients réels.
Verne évite cette trappe structurelle. En opérant avec autonomie, elle peut mesurer ce qui compte vraiment à ce stade : kilomètres autonomes accumulés, taux d'intervention humaine par voyage, satisfaction du passager et vitesse d'itération du logiciel. Aucun de ces indicateurs n'apparaît dans le compte de résultat de Rimac, et c'est exactement ce qu'il faut. Le chiffre d'affaires de l'entreprise principale, soutenu par les contrats de fabrication et la marque Bugatti, finance l'exploration sans que celle-ci doive se justifier avec les mêmes métriques qu'une hypercar à 2 millions d'euros.
C'est une gestion bimodale exécutée avec cohérence : le moteur de revenus actuel fonctionne indépendamment du fait que le projet d'exploration consomme du capital durant les trois prochaines années.
Ce qu'Uber met sur la table et ce qu'il obtient en retour
La participation d'Uber à ce projet mérite d'être disséquée avec précision, car il ne s'agit ni de philanthropie technologique ni d'une mise spéculative. Uber a un problème structurel bien documenté : il a abandonné son propre programme de conduite autonome lorsqu'il a vendu son Advanced Technologies Group à Aurora en 2020. Depuis lors, son modèle dépend de conducteurs humains, ce qui signifie que sa structure de coûts d'exploitation a un seuil qu'il ne peut pas franchir sans changer l'intrant fondamental de son service.
S'associer à Verne à Zagreb permet à Uber de réaliser plusieurs choses simultanément. Il récupère de l'exposition à la technologie de conduite autonome sans rouvrir un centre de R&D propre, qui lui coûtait autrefois des centaines de millions de dollars annuels. Il teste l'intégration de flottes autonomes sur sa plateforme de distribution, qui existe déjà et a déjà des utilisateurs. Et il le fait dans un marché suffisamment petit pour que les erreurs opérationnelles ne génèrent pas le type de couverture médiatique défavorable qu'il a connue dans des villes comme San Francisco ou Austin.
Pour Verne, l'équation est tout aussi simple. Uber fournit une infrastructure de demande immédiate : une application installée sur des millions de téléphones, un système de paiement éprouvé et des données historiques de mobilité urbaine que n'importe quelle startup de robotaxis serait prête à payer pour avoir. Le risque de lancer un service de conduite autonome sans base d'utilisateurs est que les premiers mois sont statistiquement peu significatifs. Avec Uber comme canal, ce problème disparaît dès le premier jour.
Cette architecture d'alliance, où chaque partie apporte ce qui lui reste et obtient ce qui lui manque, est plus solide qu'un simple accord d'investissement. Elle aligne les incitations opérationnelles sans fusionner les structures de gouvernance, ce qui préserve l'agilité de Verne tout en la connectant à l'échelle d'Uber.
Le marché que personne ne regardait
L'Europe centrale et orientale est depuis des années considérée comme un marché secondaire dans l'agenda de la mobilité autonome. Cette omission crée une fenêtre tactique que Verne exploite intelligemment. Zagreb n'a ni les coûts réglementaires ni la pression concurrentielle de San Francisco. Le cadre légal croate, en cours d'adaptation aux directives européennes sur les véhicules autonomes, offre un terrain d'essai avec une friction institutionnelle gérable.
De plus, le profil urbain de Zagreb, densité moyenne, circulation prévisible par rapport aux mégapoles asiatiques ou latino-américaines, et une base d'utilisateurs techniquement réceptifs, en font un environnement presque idéal pour accumuler les données dont tout système de conduite autonome a besoin pour mûrir. Chaque kilomètre exploité à Zagreb est du capital d'apprentissage que Verne peut monétiser lors de futures négociations d'expansion ou de licenciement.
La stratégie rappelle, par sa structure, comment certaines entreprises pharmaceutiques choisissent des marchés réglementaires plus agiles pour accélérer les phases de validation clinique avant d'attaquer la FDA ou l'EMA. L'objectif n'est pas de rester à Zagreb ; l'objectif est d'atteindre les grands marchés avec une courbe d'apprentissage déjà amortie.
Du point de vue du portefeuille, Rimac Group exécute un mouvement que peu d'entreprises de fabrication de haute performance ont eu la discipline d'essayer : séparer clairement le business qui génère des liquidités aujourd'hui de celui qui définira la pertinence du groupe dans dix ans, sans mélanger leurs métriques, sans contaminer leur gouvernance et sans exiger du second qu'il se justifie avec les standards du premier. Si Verne échoue, Rimac perd un pari d'exploration limité. Si Verne réussit, le groupe aura construit une position dans la mobilité autonome sans avoir compromis son noyau opérationnel. Cette architecture de risque asymétrique est, techniquement, la façon correcte de financer le futur depuis le présent.
