En 2025, l'Europe centrale et orientale a attiré 42,5 milliards d'euros en fusions et acquisitions, le volume le plus élevé jamais enregistré, selon Euronews. Ce chiffre parle de lui-même, mais ce qui le rend stratégiquement pertinent est le contexte : guerre en Ukraine, ralentissement en Allemagne et tensions commerciales mondiales. Et pourtant, l'argent a franchi la frontière.
Le consensus général dirait que le capital "cherche des rendements" où il le peut. La lecture utile pour un dirigeant est différente : dans un cycle où l'investissement productif classique se refroidit, l'achat d'actifs existants devient le raccourci pour acquérir des capacités, des permis, des relations et un accès à une demande réelle. En d'autres termes, le marché récompense le contrôle de l'exécution, pas la narration.
Euronews place la Pologne, l'Autriche, la Roumanie et la Lituanie comme les destinations les plus attractives pour ce capital. Et bien que le rapport ne détaille pas les transactions spécifiques ni la répartition exacte par pays, le schéma est clair : l’Europe centrale et orientale se transforme en un tableau où l'on achète de la vitesse plutôt que de la construire de zéro.
Quand le greenfield se refroidit, le capital achète du muscle déjà installé
Le record de M&A contraste avec le ton plus fragile de l'investissement direct étranger dans la région élargie. Le briefing cité indique qu'en 2024, l'IED total vers l'Europe centrale, orientale et sud-orientale a chuté de 25%, passant de 100 milliards d'euros à 75 milliards d'euros, avec des reculs marqués comme Pologne (-48%) et Roumanie (-15%), bien qu'avec des exceptions telles que Lituanie (+28,8%). En outre, on rapporte qu'au début de 2025, les annonces de greenfield ont atteint un minimum sur cinq ans, avec 26% de projets en moins et 55% de capital engagé en moins par rapport au premier trimestre de 2024.
Cette divergence est importante. Le greenfield est lent, politiquement exposé et nécessite des certitudes que l'Europe ne peut promettre uniformément aujourd'hui. En revanche, le M&A permet de capturer une base opérationnelle qui a déjà résolu ce qui coûte le plus : licences, talents locaux, chaînes d'approvisionnement, accords commerciaux et compréhension réglementaire. En période de volatilité, l'option rationnelle est d'acheter ce qui fonctionne déjà, même si le multiple semble inconfortable.
Voici un signal que de nombreux conseils d'administration sous-estiment : le capital ne "fuit" pas l'Europe, il repriorise le mode d'entrée. Plutôt que d'aposter sur le projet parfait, on achète une plateforme imparfaite mais fonctionnelle et on la reconfigure. C’est une décision d'architecture financière et de risque. Cela transforme un processus de construction rempli d'étapes incertaines en un achat avec des actifs et des flux identifiables.
De plus, l'Europe centrale et orientale offre une combinaison rare : intégration européenne et sensation de "frontière". Cette combinaison ouvre un espace pour capturer des rendements sans le niveau de friction que rencontrent aujourd'hui certains marchés occidentaux saturés, où la concurrence tend à pousser tout le monde vers le même paquet de valeur, le même service excessif et la même structure de coûts.
La thèse réelle derrière le record : ce n'est pas la géographie, c'est la friction opérationnelle
Le titre de "nouveau front" est utile, mais incomplet. Ce qui se passe n'est pas seulement un transfert géographique de capital ; c'est un transfert vers des environnements où l'on peut redesign la courbe de valeur d'une industrie avec moins de poids historique.
L'Europe centrale et orientale maintient des lacunes d'infrastructure et de modernisation qui, si elles sont bien exécutées, se transformeront en demande structurelle. Le briefing rapporte que le financement des infrastructures depuis l'extérieur de l'Europe est passé de 9% en 2022 à 21% en 2024, selon le CEE Outlook Report d'Amber Infrastructure. On mentionne également que le Fonds d'Investissement de l'Initiative des Trois Mers a engagé 850 millions d'euros dans des projets régionaux dans les domaines de l'énergie, du transport et du numérique.
Je traduis cela en logique stratégique, sans romantisme : là où il y a un écart, il y a une opportunité d'éliminer l'accessoire et de construire des services qui fonctionnent. Sur les marchés matures, de nombreuses entreprises s'efforcent de se démarquer en ajoutant des couches : plus de rapports, plus de personnalisations, plus d'intégrations, plus de comités. Sur les marchés avec des lacunes, le gagnant est souvent celui qui réduit le coût total d'implémentation et diminue les délais de mise en œuvre.
L'appétit pour le M&A, vu sous cet angle, est un appétit pour le contrôle des variables. On achète une entreprise qui sait déjà opérer sur le terrain, puis on exécute une coupe chirurgicale : on élimine la complexité importée, on réduit les dépendances externes, on augmente la fiabilité, on crée de la vitesse. C'est la promesse réelle.
Il y a aussi une dynamique de pouvoir sous-jacente : la région devient clé pour la connectivité nord-sud et pour les chaînes d'approvisionnement européennes qui cherchent à réduire leur exposition aux chocs. Il n'est pas nécessaire d'inventer une "grande théorie". Il suffit de regarder le type de capital qui se déplace vers l'infrastructure et la fabrication, ainsi que l'intérêt commercial soutenu.
L'erreur des C-Level occidentaux : croire que cela se gagne avec le même playbook de toujours
Les exécutifs qui interprètent le record de 42,5 milliards d'euros comme "plus de concurrence" répondent souvent par des réflexes défensifs : payer plus pour des actifs, copier des propositions et promouvoir le même produit dans un autre pays. Cette approche achète des problèmes.
Le briefing indique que les entreprises allemandes sondées prévoient d'investir principalement en Pologne (51%), ainsi que dans des pays comme la Roumanie, l'Ukraine, la Hongrie et la République tchèque, et que 21% prévoient d'investir plus de 5 millions d'euros au cours de l'année prochaine. Ce chiffre révèle une intention, mais aussi un risque : lorsque tout le monde regarde la même carte, la différenciation disparaît.
La manière de gagner dans cette région n'est pas d'apporter une version "premium" de ce qui existe déjà en Occident. Il s'agit de redessiner l'offre et l'exploitation pour un acheteur qui valorise un progrès concret : énergie plus fiable, logistique plus prévisible, digitalisation qui ne se bloque pas dans les achats, et services qui réduisent la friction réglementaire.
C'est ici que je suis implacable avec la stratégie de copie. Dans un environnement de capital actif, copier vous place à rivaliser pour le même multiple, le même talent et le même actif. La sortie est autre : décider quels standards de l'industrie ne plus financer. Moins de complexité contractuelle, moins de couches de consulting permanentes, moins de fonctionnalités mineures. En échange, plus de vitesse d'implémentation, plus de transparence opérationnelle et plus de résilience de chaîne.
La nouvelle laisse également une mise en garde : le rapport reconnaît des limitations de données à l'échelle des transactions. Cette opacité est normale dans des agrégats régionaux, mais pour un investisseur ou une entreprise, c'est un rappel de discipline. Sans visibilité au niveau des transactions, la tentation est d'extrapoler. L'avantage concurrentiel reste le même : diligence opérationnelle et validation de la demande, pas l'enthousiasme macro.
Le nouveau marché n'est pas "CEE", c'est le paquet de valeur qui rend la concurrence irrélevante
Le capital utilise l'Europe centrale et orientale comme un laboratoire de reconfiguration : entrer par l'acquisition, simplifier et capturer la croissance là où l'IED greenfield est devenu plus prudent. Cela ne signifie pas qu'il n'y a pas de risques. La proximité de la guerre, la polarisation politique et les retards dans les marchés publics apparaissent dans le contexte du briefing comme des freins potentiels. On cite également une vision plus détériorée de la confiance sur le greenfield au début de 2025.
Cependant, le mouvement des M&A suggère une préférence claire : plutôt que de parier sur une expansion "propre", on achète une base qui tolère déjà la friction et on investit pour la rendre plus efficace. Si le financement externe de l'infrastructure passe à 21% et qu'il existe un fonds régional avec 850 millions d'euros engagés, le terrain favorise ceux qui maîtrisent l'exécution et les permis, et non ceux qui accumulent des présentations.
Dans ce tableau, le véritable "nouveau marché" n'est pas défini par des frontières, mais par une proposition de valeur qui combine coût et contrôle : des services et des infrastructures qui fonctionnent avec moins de couches, moins de dépendance et plus de continuité. C'est là que la concurrence devient irrélevante : lorsque l'acheteur cesse de comparer des catalogues et commence à acheter la réduction de la friction.
L'implication pour le C-Level est inconfortable mais fertile. Le leadership stratégique en 2026 ne se mesure pas à combien de capital est levé ni à combien d'acquisitions sont annoncées, mais à la capacité de valider sur le terrain quelles frictions les clients paient avec de l'argent réel et de redessiner l'offre en éliminant ce qui n'est pas important. Brûler du capital pour se battre pour des miettes sur un marché saturé est la gestion du passé ; la direction qui crée une demande propre naît de la réduction de la complexité, de l'achat de capacités avec intention et de l'exécution là où la valeur se mesure en continuité opérationnelle, pas en promesses.
