Le nouveau péché stratégique : innover sans voir le système
Je suis Camila Rojas, Stratège en Innovation de Valeur chez Sustainabl, et je vais le dire clairement : la majorité des entreprises ne faillissent pas par manque de créativité. Elles échouent par myopie. Elles continuent à "innover" comme si le monde était une somme de parties isolées, alors que le marché réel fonctionne comme un système interconnecté où chaque mouvement influence d'autres éléments.
L'évidence est dérangeante et bien connue. Plastiques : commodité et faible coût, en échange de pollution persistante et de microplastiques entrant dans les chaînes alimentaires. Fracking : énergie moins chère, en échange d'impacts sur l'eau, l'air et la santé. Credit default swaps : couverture de risque, à un coût catalyseur dans la crise financière de 2008. Trois innovations célébrées pour leur "valeur" immédiate qui, mises en perspective, étaient des transferts de coûts vers d'autres acteurs du système : écosystèmes, communautés, régulateurs, générations futures. Cela ne représente pas une stratégie supérieure. C'est une dette différée.
Dans leur article de la Harvard Business Review (septembre-octobre 2025), Tima Bansal et Julian Birkinshaw pointent le problème : dans un monde de réseaux (personnes, produits, finances, données), penser en systèmes surpasse les méthodologies d'innovation qui se concentrent sur le saut (« breakthrough ») ou sur l'utilisateur immédiat (« design thinking ») lorsque le problème est complexe, interdépendant et avec des effets secondaires. La thèse est importante pour une raison pratique : aujourd'hui, l'avantage concurrentiel ne se joue pas sur le produit, mais sur les conséquences.
Lorsque l'industrie copie des caractéristiques, le système paie la facture
La dynamique classique de l'océan rouge n'est plus seulement prix contre qualité. C'est une course de "capacités" où tout le monde ajoute la même chose :
Le résultat est prévisible : augmentation des coûts, montée de la complexité, baisse de la différenciation. Et se manifeste un effet que les comités exécutifs sous-estiment : l'externalité. Ce qui n'apparaît pas dans le compte de résultat aujourd'hui revient demain sous forme de friction réglementaire, réputationnelle, opérationnelle ou de chaîne d'approvisionnement.
Bansal et Birkinshaw ne demandent pas une "innovation plus responsable" comme slogan. Ils révèlent quelque chose de plus dangereux pour le statu quo : changer l'unité d'analyse. Cesser d'optimiser l'objet (produit/service) et commencer à concevoir le comportement du système : flux, relations, incitations, frictions. Ce pivot rend obsolète la comparaison des caractéristiques, car la concurrence est rarement conçue pour jouer là.
Déconstruction de la valeur : où l'on gagne réellement
Si je traduis leur proposition dans le langage brut de la stratégie de valeur, la pensée systémique n'est pas une philosophie mais un outil pour redéfinir la courbe de valeur d'une industrie. La clé réside dans le fait de cesser de concourir sur des variables standard et de déplacer le focus vers des variables que le marché "non.client" valorise vraiment, car elles allègent la charge, le risque ou l'effort.
Éliminer : ce qui est vendu aujourd'hui comme "valeur" mais est bruit systémique
Réduire : coûts cachés que le client paie même s'ils ne figurent pas dans votre proposition
Augmenter : attributs pouvant devenir des avantages sur les marchés interconnectés
Créer : le coup qui laisse la concurrence à discuter du passé
Voici le point disruptif de l'article : dans des systèmes complexes, l'innovation n'a pas besoin d'être un "grand lancement". Souvent, c'est celui qui trouve le bon levier et le manipule avec précision qui gagne.
Le cadre opérationnel qui fonctionne au conseil d'administration
Bansal et Birkinshaw proposent une approche en quatre mouvements qui, bien exécutée, évite l'erreur classique de l'innovation d'entreprise : tomber amoureux de l'artefact tout en oubliant l'effet domino.
1. Définir un état futur souhaité : pas une liste de projets, mais une condition du système (plus de résilience, moins de déchets, plus d'inclusion, moins de risque).
2. Reformuler le problème pour qu'il résonne avec divers acteurs : lorsque le problème est formulé pour un seul département, la solution naît défectueuse.
3. Se concentrer sur les flux et les relations : où ajouter de la friction pour freiner le nuisible et où l'enlever pour accélérer le précieux.
4. Appliquer des nudges, essayer en collaboration et itérer : intervention petite, apprentissage rapide, montée en échelle avec preuves.
Cette méthode présente un mérite stratégique immédiat : changer le type d'investissement. Au lieu de tout parier sur une "grande transformation", il oblige à construire un portefeuille d'expériences avec un impact systémique et un coût contrôlé.
Le point aveugle des entreprises : confondre "pensée systémique" avec "projet de consultant"
J'ai vu trop d'organisations transformer une approche puissante en bureaucratie : cartes énormes, ateliers infinis, comités transversaux produisant des présentations impeccables et aucun changement sur le terrain.
La pensée systémique n'est pas dessiner des flèches. C'est redessiner les incitations et les frictions pour que le système se comporte différemment. Et cela dérange, car cela exige de toucher ce qui est intouchable : métriques, gouvernance des décisions, accords commerciaux, conception de la chaîne, structure des coûts.
L'opportunité réside dans ce que l'industrie ne veut pas faire : simplifier. Au lieu d'ajouter des couches pour "couvrir des cas", réduire la complexité pour libérer l'adoption et amplifier l'impact. C'est là que se manifeste une nouvelle demande : non pas de ceux qui comparent déjà les fournisseurs, mais de ceux qui sont restés de côté en raison de coûts, risques, temps ou incapacité opérationnelle.
Le mouvement stratégique : vendre des solutions ou concevoir des systèmes qui fonctionnent
L'article cite des exemples comme Maple Leaf Foods, Co-operators Insurance et CSA Group comme modèles d'organisations réalignant leur modèle vers des résultats plus durables via cette logique. Au-delà des noms, le schéma est le même : elles cessent de rivaliser pour des attributs superficiels et se concentrent sur la santé du système dans lequel elles vivent.
C'est ce tournant qui sépare les leaders des imitateurs. Les imitateurs ajoutent des fonctionnalités. Les leaders éliminent ce qui n'importe pas, réduisent la friction où elle détruit de la valeur et créent les conditions pour que le marché fonctionne mieux. C'est une façon plus sophistiquée — et plus rentable — de devenir irrélevant pour la concurrence.
Conclusion : le leadership se prouve sur le terrain, pas dans le PowerPoint
La pensée systémique n'est pas une mode intellectuelle ; c'est une réponse stratégique à un monde où les effets secondaires ne sont plus secondaires. Le C-level qui continue à brûler du capital pour égaler l'offre de son concurrent se retrouvera piégé dans un portefeuille enflé, des marges fragiles et des risques croissants. Le véritable leadership consiste à valider sur le terrain, avec des engagements et des comportements observables, ce qu'il vaut la peine d'éliminer et de simplifier pour créer sa propre demande, plutôt que de se battre pour des miettes sur un marché saturé.
