Le CEO qui a mis toute son entreprise sur une IA que personne d'autre ne voulait construire
Il y a une conversation que la plupart des PDG de télécommunications évitent depuis des années. Ce n'est pas une question de technologie, de réglementation ou de marges bénéficiaires. C'est une question d'identité : quel type d'entreprise souhaitent-ils devenir lorsque la connectivité ne sera plus un facteur de différenciation, mais deviendra un service public, comme l'eau ou l'électricité.
Kaan Terzioglu, PDG de VEON Ltd., a eu cette conversation. Et les conséquences d'avoir eu cette discussion avant ses pairs commencent à se matérialiser dans les chiffres.
VEON opère dans cinq économies que les grands acteurs technologiques du monde ont traitées durant des années comme des marchés de seconde zone : le Pakistan, le Bangladesh, l'Ukraine, le Kazakhstan et l'Ouzbékistan. Plus de 700 millions de personnes. Des populations jeunes, mobiles, avec un accès limité à des services financiers formels, à une éducation de qualité et à des soins de santé. Ce que l'industrie appelle des marchés frontières, Terzioglu le considère comme son avantage compétitif le plus difficile à reproduire.
"VEON n'est pas une entreprise de télécommunications traditionnelle", a déclaré le dirigeant à Benzinga. "Nous sommes une entreprise de services numériques qui fournit également de la connexion." Cette phrase sonne comme des relations publiques jusqu'à ce que l'on examine l'architecture qui la sous-tend.
Le pari que les consultants n'auraient pas recommandé
Lorsque Terzioglu parle d'intelligence artificielle souveraine, il ne parle pas de déployer des modèles linguistiques développés en Californie sur une infrastructure locale. Il s'agit de construire des modèles entraînés en ourdou, en bengali, en ouzbek et en kazakh, avec des données générées à l'intérieur de ces frontières, conformément aux réglementations de ces gouvernements et adaptées aux besoins spécifiques de ces économies.
C'est un projet qu'aucun laboratoire d'IA basé à San Francisco n'a d'incitations à entreprendre. Les modèles mondiaux sont entraînés avec des données principalement en anglais. La rentabilité réside dans les marchés qui paient déjà pour des abonnements premium. Les langues avec des centaines de millions de locuteurs mais des revenus par habitant faibles sont systématiquement sous-représentées.
VEON a identifié cette lacune non pas comme une cause sociale, mais comme une position stratégique défendable. Les revenus numériques de l'entreprise ont atteint 759 millions de dollars, un chiffre qui indique que la transition requiert des années de travail invisible en arrière-plan. On ne construit pas un volume aussi important de revenus numériques sur une infrastructure improvisée.
Ce qui rend ce mouvement structurellement différent, c'est sa logique d'intégration. Terzioglu a décrit l'IA non pas comme une ligne de produits distincte, mais comme une "capacité horizontale" qui traverse la fintech, l'éducation, la santé, le divertissement et les services aux entreprises. Cela implique que chaque produit du portefeuille devient plus précieux avec le même investissement dans le modèle sous-jacent. L'économie de ce design ressemble davantage à celle d'une plateforme technologique qu'à celle d'un opérateur de télécommunications.
Ce que cette décision révèle sur le type de leadership qui l'a exécutée
Il y a une dimension de cette histoire que les analyses financières abordent rarement, et c'est précisément celle qui m'intéresse le plus lorsque je diagnostique la maturité d'une organisation.
Se positionner comme une entreprise de services numériques dans des marchés où l'infrastructure de base est encore incohérente, où la réglementation change avec les gouvernements et où la volatilité macroéconomique est structurelle, exige une tolérance au risque et une clarté de but que la plupart des conseils d'administration ne cautionnent pas. La pression institutionnelle dans toute entreprise cotée au NASDAQ pousse dans la direction opposée : vers la consolidation, vers des marchés prévisibles, vers des métriques que les analystes peuvent modéliser aisément.
La décision de construire une IA souveraine plutôt que de simplement licencier une technologie existante de tiers est le type de choix qui accumule des coûts à court terme et des résultats à long terme, exactement la combinaison qui génère le plus de friction interne dans une organisation. Cela exige que les équipes financières, technologiques, opérationnelles et réglementaires soient alignées autour d'une narration qui n'a pas encore de précédent clair dans l'industrie.
C'est seulement le cas lorsque le leader a eu les conversations difficiles à l'interne avant de faire les annonces à l'externe. Lorsque le PDG n'a pas reporté le débat sur l'identité d'entreprise pour éviter l'inconfort dans la salle de réunion. Les organisations qui parviennent à réaliser des transformations structurelles ne le font pas parce qu'elles ont eu de meilleures idées : elles le font parce qu'elles ont eu des conversations plus honnêtes sur leurs limites et leurs paris.
Le modèle inverse, que je see le plus fréquemment dans les entreprises de télécommunications qui annoncent depuis une décennie une "transformation numérique" sans jamais la concrétiser, a un diagnostic cohérent : l'ego institutionnel qui préfère défendre la narration d'être une entreprise de télécommunications réussie plutôt que d'assumer la vulnérabilité de construire quelque chose de nouveau de l'intérieur.
Les risques que l'optimisme de l'annonce ne couvre pas
Il serait malhonnête de conclure l'analyse sans souligner les tensions réelles auxquelles ce modèle fait face.
L'Ukraine est simultanément l'un des marchés de VEON et un pays en guerre active. Opérer une infrastructure numérique critique dans ce contexte n'est pas seulement logiquement complexe ; c'est un risque de continuité opérationnelle que nul modèle financier ne peut couvrir complètement. Le pari souverain a un coût implicite : lorsque le souverain est sous pression existentielle, l'entreprise qui a misé sur ce cadre l'est aussi.
Au Pakistan et au Bangladesh, la stabilité réglementaire a historiquement suivi des cycles politiques courts. Les modèles d'IA entraînés avec des données locales sous des cadres réglementaires spécifiques peuvent devenir des actifs piégés si ces cadres changent. La souveraineté numérique qui est aujourd'hui un avantage compétitif peut demain se transformer en restriction opérationnelle si les gouvernements décident que les données entraînées localement ne peuvent pas sortir du pays sous aucune condition, y compris pour des raisons de maintenance technique.
Enfin, il y a le risque d'exécution pure. Construire une capacité d'IA authentique nécessite du talent qui fait défaut à l'échelle mondiale. Attirer et retenir des ingénieurs capables de travailler en ourdou ou en ouzbek, depuis Karachi ou Tachkent, tout en devant rivaliser en matière de salaires avec des entreprises technologiques ayant accès à un capital quasiment illimité, est un problème de ressources humaines qu'aucun discours sur le but ne peut résoudre seul.
La culture qui se construit lorsque le PDG sait qui il est
Ce que Terzioglu construit chez VEON a une implication organisationnelle qui va au-delà de la stratégie produits. Quand le PDG peut dire avec précision "nous sommes une entreprise de services numériques qui fournit également de la connectivité", cette clarté n'est pas cosmétique. C'est le résultat d'un travail interne pour résoudre une question que de nombreuses organisations de sa taille laissent délibérément ambigüe afin d'éviter les conflits.
Les entreprises qui ne résolvent pas cette question finissent par investir dans deux directions contradictoires, construisant des équipes avec des cultures incompatibles et générant des cycles de frustration qui se manifestent par des problèmes de talent, d'exécution ou de rapidité. Ce qui semble être un problème opérationnel de l'extérieur est, presque toujours, le symptôme d'une identité d'entreprise que le leadership n'a pas eu le courage de définir clairement.
VEON a parié sur des marchés que personne ne voulait, sur des langues que personne n'entraînait et sur une thèse que ses concurrents ne pouvaient ni ne voulaient valider. Si ce pari fonctionne à grande échelle, le résultat ne sera pas seulement financier. Ce sera la démonstration que **la culture d'une organisation est le résultat naturel de la poursuite d'un but authentique, ou le symptôme inévitable de toutes les conversations difficiles que l'ego du leader ne lui permet pas d'avoir.
