Lavazza mise €1 milliard aux États-Unis avec une tablette de café sans capsule
La machine à café Keurig s'est installée dans les cuisines américaines depuis plus d'une décennie, comme si elle faisait partie du mobilier. Le K-Cup est pratique, compatible avec des dizaines de marques et disponible chez Target, Walmart et dans pratiquement chaque salle de pause d'entreprise du pays. Keurig Dr Pepper a généré 3,99 milliards de dollars de ventes nettes de café rien que dans son segment américain en 2025, avec environ 50 % du marché des capsules de café moulu. Ce n'est pas une position ; c'est une infrastructure.
Face à ce paysage, Lavazza vient d'annoncer qu'elle lancera en août 2026 son propre système de dosettes aux États-Unis. Pas une capsule en aluminium comme Nespresso. Pas une dosette en plastique comme les K-Cups. Une tablette compressée de café pur, sans revêtement, sans liant, sans enveloppe extérieure. Le système s'appelle Tablì, nécessite une machine exclusive Lavazza et arrive soutenu par plus de 15 brevets, cinq ans de développement industriel et une installation de production construite spécifiquement pour ce format à Gattinara, en Italie.
Le directeur général du groupe, Antonio Baravalle, a été explicite auprès de CNBC : la société veut construire un business de €1 milliard aux États-Unis, et Tablì en est le fer de lance. Pour mettre les choses en perspective, Lavazza a déclaré en 2025 des revenus nets mondiaux de €3,9 milliards et un bénéfice net de €92 millions. Si ce chiffre se concrétise sur le marché nord-américain, le pays représenterait près d'un quart des revenus actuels du groupe, depuis une position aujourd'hui beaucoup plus modeste : plus de 100 millions de dollars de ventes annuelles via la distribution au détail dans les grandes surfaces. L'ambition n'est pas incrémentale ; elle est structurelle.
Le pari derrière le format
Avant d'analyser si Lavazza peut gagner des parts de marché, il convient de comprendre ce qu'elle a décidé de construire et pourquoi ce design spécifique compte.
Le système Tablì est né de l'acquisition de Caffemotive, une startup italienne rachetée en 2020 qui avait développé le concept original de la tablette de café. Lavazza a mis cinq ans à transformer cette idée en un procédé industriel viable. Le problème technique n'était pas anodin : produire un comprimé de café pur suffisamment dense pour survivre au transport et à la manipulation, sans capsules de protection, sans liants chimiques, et qui fonctionne néanmoins de manière cohérente dans une machine à pression, a nécessité de repenser la logique de production depuis le début. Baravalle l'a décrit comme « un processus industriel très compliqué ». Ce type de langage chez un PDG a tendance à être un euphémisme ; dans ce cas, les plus de 15 enregistrements de brevets suggèrent que la description est à prendre au pied de la lettre.
Ce que Lavazza a obtenu au terme de ce processus n'est pas simplement un produit différent dans sa forme. C'est un pari sur la façon dont la perception de la valeur évolue dans le marché des dosettes. La tablette élimine l'élément qui a le plus nui à la réputation de Keurig depuis des années : les déchets plastiques. Keurig elle-même a fait l'objet d'une sanction de la SEC en 2024 pour des déclarations trompeuses sur la recyclabilité de ses capsules, ce qui a conduit au paiement de 1,5 million de dollars de pénalités. Le site web de la société avertit aujourd'hui que ses dosettes « ne sont pas recyclées dans de nombreuses communautés ». Nespresso a résolu en partie le problème avec un programme de retour des capsules en aluminium, mais aucun des deux systèmes n'atteint le niveau visé par Tablì : que le seul déchet matériel soit le marc de café utilisé.
La thèse de durabilité n'est pas une couche marketing ajoutée après coup. C'est la raison pour laquelle le format a du sens économique pour Lavazza. Un opérateur historique comme Keurig a trop de capital investi dans son infrastructure de K-Cups pour l'abandonner, et tout mouvement vers des formats plus propres cannibalise sa base installée de machines et la chaîne d'approvisionnement en capsules. Lavazza n'a pas ce poids. Elle peut arriver avec une architecture différente sans détruire quoi que ce soit de valeur significative lui appartenant, du moins sur le marché américain, où elle ne contrôle pas encore une infrastructure matérielle pertinente.
Ce que les 100 millions ne disent pas sur l'économie du système
Le chiffre de 100 millions de dollars de ventes au détail annuelles aux États-Unis que gère actuellement Lavazza paraît solide en termes absolus, mais révèle une position fragile en matière de modèle économique. Aujourd'hui, ces revenus proviennent en partie de dosettes de café vendues sous le système Keurig, c'est-à-dire que Lavazza est en concurrence sur le terrain d'un autre, sous des règles fixées par un autre et avec des marges encadrées par un contrat que Baravalle lui-même a décrit comme « important » et dont ils sont « très satisfaits ». Ce confort a un coût structurel : Lavazza ne capture pas la valeur générée par la fidélité du consommateur envers une plateforme qui lui est propre.
Le modèle Tablì change cette équation s'il fonctionne. La logique est la même que celle que Nespresso exécute depuis des décennies : la machine est la porte d'entrée, et les tablettes constituent le flux de revenus récurrents. Une fois que le consommateur acquiert l'appareil, les dépenses en café migrent vers un circuit fermé où Lavazza contrôle le prix, la distribution et l'expérience. L'économie du consommable captif est structurellement supérieure à la concurrence en rayon de supermarché avec des dizaines de marques de dosettes interchangeables. Le risque se situe dans le numérateur : la base installée de machines.
C'est là que la lecture du cas exige plus de prudence que d'optimisme. Keurig a mis plus d'une décennie à construire la densité de machines installées qui lui permet de générer près de 4 milliards de dollars par an. Nespresso, avec une proposition premium beaucoup plus ciblée, détient environ 7 % du marché des dosettes aux États-Unis. Lavazza part pratiquement de zéro en matière de matériel domestique américain, dans un marché où le consommateur possède déjà des machines chez lui et où changer de système implique une dépense supplémentaire pour la nouvelle cafetière. Le kit d'introduction Tablì est proposé à 99,99 dollars et comprend la machine, un mousseur à lait et 60 tablettes. C'est un point d'entrée raisonnablement conçu pour réduire les frictions, mais il ne garantit pas une pénétration durable.
Ce que l'on peut analyser, c'est le rythme de l'effort financier que Lavazza est prête à soutenir. La croissance de 26,9 % du chiffre d'affaires nord-américain en 2025 donne au groupe un argument interne pour justifier un investissement massif, et Baravalle a confirmé que la société a consacré des ressources significatives au marché américain au cours des deux dernières années avec des plans pour maintenir cette intensité pendant au moins cinq années supplémentaires. Avec €92 millions de bénéfice net sur €3,9 milliards de revenus, Lavazza opère avec des marges serrées pour une entreprise qui souhaite financer simultanément son expansion sur son marché d'origine, une nouvelle usine de production en Italie et une campagne de pénétration à long terme sur le marché le plus concurrentiel du monde. La marge d'erreur sur les hypothèses d'adoption est étroite.
La fragilité que le récit ne mentionne pas
Le risque le plus évident de Tablì aux États-Unis n'est ni la durabilité ni le prix d'entrée. C'est l'incompatibilité de plateforme dans un marché à forte base installée de machines concurrentes. Un consommateur qui possède déjà une Keurig ou une Nespresso chez lui n'a aucune raison immédiate de la remplacer, à moins que la proposition de valeur de Tablì ne dépasse un seuil de perception qui justifie le coût et l'effort du changement. Ce seuil est plus élevé que ce que les lancements de produits reconnaissent généralement dans leurs communiqués de presse.
Le deuxième vecteur de fragilité est la dépendance envers un canal de distribution qui n'est pas encore confirmé à grande échelle. Le lancement officiel en août 2026 commence avec une présence sur le site web de Lavazza et une arrivée sur Amazon plus tard dans l'année. La société a mentionné sa présence chez Target et Walmart, mais il n'existe aucune confirmation publique que Tablì bénéficiera d'une distribution dans ces enseignes à court terme. Construire la notoriété d'un nouveau format, avec une machine que le consommateur n'a jamais vue, via des canaux numériques dans un marché dominé par l'inertie du K-Cup, exige un niveau d'investissement dans l'acquisition de clients que les chiffres actuels du groupe supportent tout juste avec confort.
Le troisième angle est la réponse concurrentielle. Keurig a déjà annoncé ses K-Rounds, une dosette sans plastique ni aluminium qui utilise une couche d'origine végétale et a été développée en partenariat avec Delica Switzerland. Ce n'est pas un système identique à celui de Lavazza, mais il attaque directement le même argument de durabilité que Tablì brandit comme avantage différentiel. Si Keurig parvient à relancer le récit de durabilité de ses propres dosettes avant que Tablì n'installe une masse critique de machines, une partie de l'argument différentiel de Lavazza s'évanouit sans que la qualité du produit ne change en quoi que ce soit.
Rien de tout cela n'invalide le pari. Ce que cela fait, c'est préciser la condition sous laquelle il fonctionne : Tablì a besoin que le consommateur américain adopte la tablette non seulement par curiosité, mais avec suffisamment de conviction pour investir dans le matériel et maintenir l'habitude d'achat. Cette conversion, et non le lancement, est la donnée qui déterminera si Lavazza est en train de construire un actif ou de financer un récit coûteux.
Lavazza joue long, mais le temps a un prix
Il y a quelque chose de structurellement cohérent dans la façon dont Lavazza en est arrivée à ce point. L'acquisition de Caffemotive en 2020 n'était pas un mouvement marketing ; c'était l'incorporation d'une capacité technique qui a ensuite nécessité cinq ans de développement industriel réel avant de voir le jour. Ce n'est pas la vitesse d'une startup, mais c'est une séquence dans laquelle chaque étape devait être résolue avant de passer à la suivante. L'investissement dans les brevets et dans une usine dédiée indique que l'entreprise ne mise pas sur un produit que l'on peut imiter en 18 mois avec une ingénierie de base. Il y a une propriété intellectuelle et des actifs physiques qui créent des frictions pour les concurrents.
La question que le marché va trancher au cours des 24 prochains mois est de savoir si la combinaison de la proposition de durabilité, de la qualité de l'espresso et du prix d'entrée est suffisante pour que Tablì acquière une masse critique avant que Keurig ne réponde avec sa propre solution sans plastique. Le marché du café en dosette est, par essence, un marché de base installée : celui qui contrôle la machine dans le foyer contrôle la consommation des années suivantes. Lavazza le sait, et c'est pourquoi Tablì n'est pas une extension de gamme, c'est une tentative de créer une plateforme propre en territoire adverse.
La marge bénéficiaire nette du groupe, d'environ 2,4 % sur les revenus en 2025, laisse peu de place pour absorber des années prolongées de pertes aux États-Unis sans que le reste de l'activité ne compense. Le pari du milliard d'euros est réel en termes d'intention stratégique, mais l'architecture financière qui le sous-tend est étroite. Lavazza parie que la vitesse d'adoption aux États-Unis sera suffisante pour générer un retour sur investissement avant que l'effort d'investissement n'épuise la capacité du bilan. C'est un pari à la logique claire, avec de véritables actifs propriétaires et une fenêtre concurrentielle réelle, financé par une marge qui ne pardonne pas les erreurs d'exécution prolongées.
