L'effondrement du logiciel : un ajustement des modèles d'affaires
Le lundi 23 février 2026, le secteur du logiciel a vécu une de ces journées qui transforment les discussions dans les comités d'investissement et les conseils d'administration. L'ETF iShares Expanded Tech-Software Sector (IGV) a chuté de 4,75 % et a clôturé à son niveau le plus bas depuis le 28 novembre 2023 ; c'était sa pire séance depuis le 5 février 2026, où il avait enregistré une baisse de 4,97 %. En un jour, selon les données de Dow Jones Market, citées par CNBC, cette chute a effacé environ 223,750 milliards de dollars de capitalisation boursière pour les composants de l'ETF.
Ce qui est remarquable, ce n'est pas seulement le pourcentage. C'est la composition de cette chute. Des entreprises du S&P 500 liées au logiciel ont mené les baisses : IBM, Datadog, CrowdStrike et Zebra, toutes enregistrant des retraits supérieurs à 9 % lors de cette séance, d'après le même rapport. Et l'impact ne s'est pas limité au "logiciel pur": Thomson Reuters affichait une baisse de 28 % sur l'année en mi-février ; Microsoft perdait 13 % sur une période récente non précisée ; Adobe chutait de 19 % au cours du dernier mois, selon l'analyse citée par CNBC.
Le marché a cherché des coupables immédiats et en a trouvé deux. D'une part, un post de Citrini Research durant le week-end des 21-22 février a proposé un scénario hypothétique, pas une prédiction : la productivité par IA, des coupes d'emplois dans les bureaux et un circuit pervers où chaque dollar économisé en personnel finance l'IA permettant la prochaine ronde de licenciements. D'autre part, une série d'annonces d'Anthropic : le lancement de Claude Code Security pour l'analyse de vulnérabilités (pression sur la cybersécurité), des informations sur la modernisation du COBOL (sensibles pour IBM) et l'attente d'une annonce le mardi 24 février concernant les capacités 2026.
Je ne lis pas cet épisode comme un “effroi face à l'IA”. Je le considère comme quelque chose de plus structurel : une correction de valeur. Le marché a cessé de considérer que chaque abonnement était une machine à revenus défensive et a commencé à s'interroger sur quelle partie du logiciel était vraiment un produit, et quelle partie était un travail humain bien emballé.
La métrique “arcane” est le symptôme, pas la maladie
CNBC a encadré le mouvement autour d'une forme peu commune d'évaluation des actions, une métrique “arcane” qui aurait amplifié la vente. Cet angle est utile pour expliquer la mécanique des prix, mais insuffisant pour justifier le changement de régime.
Lorsqu'un secteur chute de manière indiscriminée, comme l'ont décrit les analystes cités dans le rapport, la narration autour d'“une métrique technique” est souvent l'allumette, pas la forêt. La forêt est la suivante : pendant des années, le logiciel a été positionné sur le marché comme l'actif idéal en raison de sa prévisibilité. Contrats récurrents, renouvellements automatiques, marges attractives, croissance composée. Ce récit est devenu un raccourci mental : si c'est un SaaS, alors c'est défensif. Si c'est défensif, alors cela mérite des multiples élevés. Si cela mérite des multiples élevés, alors toute correction est une opportunité.
L'IA brise ce raccourci. Pas parce qu'elle remplace “tout le monde”, mais parce qu'elle désassemble la frontière entre outil et travail. Si une nouvelle couche d'automatisation réduit l'effort marginal requis pour exécuter des tâches qui autres fois justifiaient des licences, des sièges ou des modules, l'investisseur n'achète plus seulement de la récurrence : il achète la capacité de l'entreprise à maintenir son prix lorsque le coût d'exécution de la tâche tend vers zéro.
C'est pourquoi la réaction aux titres est si violente. UBS, cité par CNBC, a observé que le logiciel d'entreprise est devenu extrêmement sensible aux nouvelles d'Anthropic et d'OpenAI. Mizuho, également cité, a capturé l'état psychologique de la demande de capital : il y a un intérêt pour acheter lors des baisses, mais d'abord ils doivent voir que les actions cessent de dégringoler à chaque nouvelle annonce d'IA. Cette phrase est un miroir du problème : l'industrie a perdu le contrôle narratif sur sa proposition de valeur.
Et quand une industrie perd le contrôle narratif, le marché cesse de valoriser “ce qui est” et passe à évaluer “ce que cela pourrait cesser d'être”. C'est là que les métriques rares gagnent en pouvoir : dans des environnements d'incertitude, tout instrument promettant de distinguer durabilité et fragilité devient une arme.
La véritable pression : SaaS dépendant de la friction humaine
Le post de Citrini Research a agi comme un catalyseur car il a mis en mots quelque chose que de nombreuses entreprises évitent d'admettre dans leur propre P&L : une grande partie de la valeur capturée par les logiciels de bureau, d'opérations et de fonctions corporatives repose sur la friction humaine. Je ne parle pas d'“inefficacité” comme une insulte morale ; je parle d'une réalité économique : des processus conçus autour des personnes, des contrôles, des révisions, des tickets, des approbations et des couches.
Lorsque l'automatisation avance, le premier impact n'est pas la disparition du logiciel, mais la reconfiguration de l'acheteur. Si un client réduit son personnel administratif, juridique ou informatique, il réduit également le nombre de sièges, le volume de workflows manuels et l'appétit pour des suites gigantesques. Le logiciel qui n'est pas rattaché à un résultat mesurable devient perçu comme une taxe.
La séquence d'annonces d'Anthropic l'illustre verticalement, non théoriquement.
- Avec Claude Code Security, le marché sanctionne la cybersécurité. Pas nécessairement parce que le produit remplace un leader, mais parce qu'il introduit un message : certaines fonctions qui étaient monétisées en tant que plateforme peuvent sembler, aux yeux du CFO, des “capacités” achetées comme service ou consommées comme API.
- Avec le récit de modernisation du COBOL, on touche une corde sensible : l'héritage. L'héritage a toujours été une rente par pénurie de talents et complexité accumulée. Si une voie apparaît pour réduire cette pénurie, la valeur se revalorise, même si le chemin réel est plus long et complexe que ne le suggère un titre.
- Avec des plug-ins orientés vers l'automatisation juridique, le coup porté à Thomson Reuters —cité dans l'analyse de deVere dans le rapport— montre un schéma : le marché craint que le “logiciel” dans certaines industries soit en réalité un péage pour l'accès aux processus, pas une supériorité technologique durable.
Simultanément, Jefferies a dégradé des actions comme Workday, DocuSign, Monday.com et Freshworks. Ce n'est pas un jugement moral sur ces entreprises ; c'est une reconnaissance de l'exposition : des produits qui vivent près de tâches répétitives, de flux documentaires, de coordination opérationnelle et de gestion. Si l'IA devient une couche transversale, ce terrain se transforme en une guerre de prix et de distribution.
Et voilà ce que de nombreux dirigeants ne veulent pas entendre : copier des caractéristiques n'est plus une stratégie défensive ; c'est un accélérateur de l'effondrement. Si tout le monde se précipite pour “intégrer l'IA” dans sa feuille de route, ils finissent par homogénéiser l'offre et apprennent au client à négocier.
Le nouvel axe de différenciation : du logiciel comme outil à logiciel comme garantie de résultat
Alors que le marché vendait en bloc, des listes de “modèles durables” ont également émergé. Dans le rapport de CNBC, des noms comme Intuit, Procore, Atlassian et Salesforce sont mentionnés comme étant mieux positionnés grâce à l'adoption de l'IA et à la résilience perçue. Ce contraste compte moins pour les marques et plus pour le type de promesse.
Les modèles qui maintiendront une prime d'évaluation ne sont pas ceux avec le plus de fonctions, mais ceux qui peuvent démontrer trois choses avec froideur financière.
D'abord, capacité à convertir des coûts fixes en variables. Dans le logiciel, ce n'est pas un slogan : c'est l'architecture. Si votre proposition de valeur dépend d'une consultation lourde, de mises en œuvre éternelles ou d'un support humain comme béquille, votre marge opérationnelle est un château de sable. L'IA, parodoxalement, devrait vous permettre d'obtenir le même résultat avec moins de friction interne. Si ce n'est pas le cas, le marché considère que votre “IA” est du marketing.
Deuxièmement, résistance à la compression des sièges. La discussion sur les licences par utilisateur est une relique lorsque le client commence à acheter des résultats par processus. Si la valeur est attachée au nombre de personnes, le client peut “optimiser” et votre ARR devient un indicateur trompeur. En revanche, si vous monétisez par résultat, par risque réduit ou par temps évité, votre modèle tient même avec des effectifs plus réduits.
Troisièmement, contrôle du point d'intégration. D.A. Davidson, cité par CNBC, suggère qu'Anthropic se concentre davantage sur le trafic via des APIs que sur la domination de catégories. Cette phrase révèle le champ de bataille : celui qui contrôle le point où le travail est décidé —l'endroit où se connectent données, permissions, conformité et décision— capture de la valeur. Celui qui ne fournit qu'une “application de plus” se retrouve sur une étagère de plug-ins.
Cela explique aussi pourquoi certains analystes ont minimisé le drame. Bernstein, cité par CNBC, a déclaré que la programmation de logiciels de cybersécurité n'a jamais constitué un goulet d'étranglement. JP Morgan, d'après le rapport, a caractérisé la vente comme étant indiscriminée et a vu l'IA plus comme additive que substitutive. Les deux peuvent avoir raison sur des détails techniques tout en coexistants avec la thèse fondamentale : même si l'IA ne remplace pas les produits aujourd'hui, elle a déjà changé la norme de preuve que le marché exige pour évaluer demain.
La stratégie gagnante exige Éliminer et Réduire, pas ajouter des modules
La réaction typique de l'incumbent sera d'élargir sa suite, d'ajouter des copilotes, de multiplier les tableaux de bord et de promettre que tout est désormais “intelligent”. Cette réaction est compréhensible, mais c'est précisément le type de sur-service qui crée des non-clients.
D'après mon expérience, lorsque une catégorie est en panique à cause de la disruption, les équipes produit tendent à défendre leur identité avec encore plus de complexité. Le résultat est une proposition de valeur qui augmente le coût d'adoption, juste au moment où l'acheteur souhaite l'inverse : moins de friction, moins de dépendance, moins de formation, moins de consultants.
Le mouvement stratégique le plus puissant dans le logiciel d'entreprise pour ce cycle n'est pas “ajouter de l'IA”. C'est repenser la courbe de valeur par des décisions impopulaires.
- Éliminer des éléments du modèle qui existent pour justifier le prix, pas pour livrer le résultat : couches de configuration que seuls des spécialistes comprennent, rapports redondants, catalogues de fonctions que personne n'utilise.
- Réduire la dépendance aux services professionnels comme moteur de croissance. Pas parce que ces services sont mauvais, mais parce que le marché cesse de payer pour l'accompagnement humain comme s'il s'agissait d'un avantage structurel.
- Accroître la traçabilité d'impact : des métriques qui relient l'utilisation à l'économie réelle, la réduction des risques, la conformité accélérée, les cycles de vente raccourcis. Si le client ne peut pas défendre en interne ses dépenses avec des preuves, ces dépenses seront amputées.
- Créer une offre qui vit là où le client ressent la douleur économique : des garanties de performance, des emballages tarifaires alignés sur le résultat, et une intégration si simple que l'IA du client n'a pas besoin de “votre suite” pour exécuter le travail.
C'est la partie inconfortable pour le C-Level : de nombreuses entreprises de logiciels ne sont pas attaquées par un concurrent, mais par l'exposition de leur propre économie. Le marché est en train de revaloriser qui vendait vraiment un produit et qui vendait des heures déguisées.
Être leader en 2026 signifie valider une nouvelle demande, pas défendre une demande ancienne
Le prochain événement d'importance, selon CNBC, était l'annonce d'Anthropic du mardi 24 février 2026 concernant les capacités pour 2026. Ce type de moment continuera à générer une volatilité à court terme, car le marché est hypersensible à tout signal suggérant une substitution.
Mais le véritable enjeu se joue loin de l’écran. Il se joue sur le terrain où est validée l’existence d'une nouvelle demande pour une proposition différente, pas pour une version maquillée de l'ancienne. Les équipes dirigeantes qui tenteront de maintenir des multiples avec le même playbook d’expansion des fonctionnalités formeront l’acheteur à exiger plus pour moins.
La véritable sortie est stratégique et brutalement pratique : réduire ce que le client ne valorise pas, repenser le prix autour du résultat et le démontrer par des ventes répétables, pas par des présentations. Le leadership qui compte ne brûle pas de capital pour se battre pour des miettes sur un marché saturé ; il élimine l'irrélevant pour construire sa propre demande, validée sur le terrain avec des engagements réels d'achat.
