Comment PepsiCo a redessiné sa force de vente au Mexique pour ne plus en dépendre
Yazmin Ruiz n'attend pas le vendeur de PepsiCo pour renouveler son inventaire. Quand la boutique se retrouve à court de chips à dix heures du soir, elle ouvre une application sur son téléphone, passe commande et continue son service. Le lendemain, le stock arrive. L'histoire semble anodine. Elle ne l'est pas.
Derrière ce geste quotidien se cache une transformation que PepsiCo construit depuis 2022 au Mexique, son deuxième marché mondial après les États-Unis et le plus fragmenté en termes de distribution. Un marché de millions d'épiceries de quartier, de propriétaires qui tiennent leurs comptes dans des cahiers et qui, pendant des décennies, ont dépendu du passage hebdomadaire d'un vendeur à leur porte pour savoir ce qui était disponible, quels produits se vendaient bien dans le voisinage et quelles promotions ils pouvaient exploiter. Ce modèle a fonctionné pendant des décennies. Il avait aussi un coût structurel que personne ne nommait clairement.
Le problème que la croissance ne peut pas masquer
PepsiCo opère au Mexique avec environ 18 000 vendeurs en première ligne. Chacun parcourait sa tournée hebdomadaire, prenait des commandes à la main, suggérait de nouveaux produits en se basant sur son expérience personnelle et partageait, de manière informelle, des informations sur ce qui se vendait dans d'autres boutiques du secteur. C'était un système soutenu, en grande partie, par la mémoire et le jugement individuel de chaque vendeur.
Le problème n'était pas que les vendeurs fussent incompétents. Le problème était structurel : l'information circulait lentement, de bouche à oreille, avec des retards de jours ou de semaines, et dépendait de la qualité de chaque relation personnelle. Une boutique mal desservie n'était pas nécessairement une boutique sans potentiel ; elle pouvait simplement être une boutique avec un vendeur surchargé ou avec un itinéraire mal conçu. La précision commerciale était limitée par la capacité humaine à traiter et à distribuer l'information en temps réel, non par manque de volonté.
Dans ce contexte, l'entreprise a lancé MiNegocio+, une application mobile destinée aux petits commerçants qui permet de passer des commandes directement depuis le téléphone, d'accéder à des promotions numériques, d'accumuler des points de fidélité et d'explorer le catalogue complet des produits disponibles, y compris les lancements récents. Ils l'ont pilotée en Colombie. Ils l'ont déployée à grande échelle au Mexique. Aujourd'hui, ils la déploient à l'échelle mondiale sous le nom PepsiConnect. La donnée qui révèle le mieux comment ce système fonctionne n'est pas le nombre de boutiques actives ni le volume de commandes générées : c'est qu'environ un tiers des commandes est passé en dehors des heures de travail habituelles. Les boutiques fonctionnent selon leurs propres horaires. La plateforme aussi.
Ce qui est en jeu, cependant, ne se limite pas à l'efficacité logistique. C'est quelque chose de plus difficile à quantifier : la question de quel type de dépendance remplace quel autre, et si le nouveau dispositif est plus robuste que le précédent.
La dépendance qui se réinvente, et ne s'élimine pas
Athina Kanioura, qui dirige Latin America Foods et la stratégie de transformation mondiale de PepsiCo, décrit l'objectif en des termes qui vont au-delà de l'opérationnel : « Changer le rôle de l'organisation commerciale, de preneur de commandes à gestionnaire de relations de développement commercial ». La formule est précise. Elle est aussi ambitieuse d'une manière qui mérite d'être auditée avec soin.
Le risque d'une transformation de ce type ne réside pas dans la technologie. Il réside dans ce qui se passe pendant la période intermédiaire, lorsque l'ancien système ne fonctionne plus comme il le faisait mais que le nouveau n'est pas encore pleinement ancré. À ce moment-là, les organisations ont tendance à dépendre davantage des leaders que des structures, davantage des convaincus que des processus, davantage de l'enthousiasme du projet que de la mécanique quotidienne.
Ana Echenique, directrice de la stratégie commerciale et de la transformation numérique au Mexique, le formule autrement : transformer la chaîne de valeur est une condition préalable à la croissance que l'entreprise projette. Cette affirmation relie directement le projet aux résultats financiers. PepsiCo s'est fixé un objectif de croissance organique de 2 à 4 % en 2026, et un objectif de croissance du bénéfice par action de 5 à 7 %. Dans ce contexte, la plateforme n'est pas une expérience d'innovation ; elle fait partie de l'architecture commerciale qui doit soutenir des chiffres concrets.
Ce qui rend ce cas intéressant du point de vue de la maturité organisationnelle, c'est précisément ceci : MiNegocio+ ne libère pas PepsiCo d'une dépendance. Elle la remplace par une autre, potentiellement plus sophistiquée. Auparavant, l'entreprise dépendait de la disponibilité, de la mémoire et du jugement de 18 000 vendeurs. Désormais, elle dépend du fait que ces mêmes vendeurs adoptent un nouveau rôle, que les commerçants utilisent la plateforme de manière cohérente, et que les algorithmes qui génèrent des recommandations de produits captent les bons signaux en temps utile. Chacun de ces points constitue un nouveau vecteur de fragilité, moins visible que le précédent, mais tout aussi réel.
La question qu'un audit organisationnel honnête doit poser n'est pas de savoir si le système numérique est meilleur que le système manuel — ce qui est presque toujours le cas. La question est de savoir si l'organisation qui opère ce système possède la capacité autonome de détecter quand le système échoue, de le corriger et de continuer à fonctionner. Une force de vente qui sait prendre des commandes peut s'adapter si la plateforme tombe en panne un jour. Une force de vente redessinée comme consultante en croissance, qui délègue la transaction à l'application, peut se retrouver temporairement paralysée si l'outil ne fonctionne pas ou si le commerçant ne lui fait pas encore confiance.
L'intelligence artificielle comme arbitre de l'assortiment
La composante d'intelligence artificielle au sein de MiNegocio+ et PepsiConnect n'est pas accessoire. C'est là que se concentre la proposition de valeur la plus intéressante, et la plus exigeante.
Johannes Evenblij, vice-président senior de la transformation commerciale et consommateurs, décrit l'objectif central avec une précision qui mérite attention : amener le bon produit au bon client et au bon consommateur. Cette phrase condense des décennies d'échecs dans la gestion des catégories. Un assortiment mal conçu est l'un des problèmes les plus coûteux dans la distribution de produits de grande consommation, et aussi l'un des plus difficiles à résoudre, car il requiert des informations granulaires, actualisées et fiables sur ce qui se passe en chaque point de vente.
La plateforme génère des données transactionnelles au niveau de chaque boutique qui, auparavant, n'existaient tout simplement pas de manière structurée. Ces informations, traitées à l'aide de modèles d'intelligence artificielle, permettent de générer des recommandations de produits et de promotions adaptées au profil de chaque commerce. Sur le plan opérationnel, cela peut réduire les ruptures de stock, augmenter la rotation des nouveaux produits et optimiser les dépenses en promotions commerciales, qui représentent l'une des lignes de coûts les plus significatives dans les entreprises de grande consommation.
Le marché latino-américain du commerce électronique entre entreprises est évalué à environ 1 920 milliards de dollars en 2025, avec des projections qui le voient plus que doubler d'ici 2034. Au sein de ce marché, le canal des petits commerçants — les épiceries de quartier qui se comptent par millions au Mexique et par plus de 200 000 au Brésil pour le seul segment alimentaire — concentre des volumes qu'aucune plateforme de distribution ne peut ignorer. Celui qui contrôle le flux de données de ce canal contrôle, progressivement, sa capacité de négociation avec les fournisseurs, les distributeurs et le marché lui-même.
PepsiCo n'est pas la seule entreprise à l'avoir compris. Des start-ups comme Clubbi au Brésil construisent des plateformes multi-marques pour le même univers de petits commerçants, avec des composantes financières et logistiques intégrées. La différence de modèle est significative : Clubbi opère comme intermédiaire entre les marques et les boutiques ; PepsiCo opère en tant que fabricant disposant de son propre canal. Le premier gagne en variété ; le second gagne en profondeur de données et en capacité d'intégrer les signaux du point de vente directement à sa chaîne de fabrication et au développement de produits. Ce sont des paris différents, avec des logiques de retour également différentes.
Ce que le système ne peut pas encore faire seul
Il existe un aspect du cas que les déclarations des dirigeants effleurent sans l'aborder de front : la durabilité de la transformation au-delà de l'élan initial.
Les transformations numériques dans les grandes organisations suivent une trajectoire connue. Le premier cycle est dynamisé par la conviction du sommet de la hiérarchie, des ressources allouées explicitement et des récits de changement qui mobilisent les équipes. Le deuxième cycle — celui qui survient deux ou trois ans après le lancement, quand il n'y a plus de nouveauté à célébrer et que la plateforme doit simplement fonctionner comme une infrastructure — est celui qui détermine si la transformation était réelle ou s'il s'agissait d'un projet bien exécuté avec une date de péremption.
Au Mexique, PepsiCo compte 18 000 vendeurs dont le rôle est en train d'être redéfini, passant de « preneur de commandes » à « consultant en croissance des affaires ». Cette redéfinition implique des changements dans les métriques de performance, dans les schémas d'incitation, dans la formation et dans la manière dont ces vendeurs comprennent leur propre valeur pour l'entreprise. Si les incitations continuent à mesurer le volume de commandes prises plutôt que la croissance du chiffre d'affaires du client, le changement de rôle sera purement nominal. Les vendeurs feront ce que le système de mesure récompense, et non ce que le discours stratégique proclame.
C'est là que la maturité structurelle de l'organisation est mise à l'épreuve de la manière la plus exigeante. Une plateforme numérique peut changer le canal de transaction. Elle ne peut pas, à elle seule, modifier la logique d'incitation qui gouverne le comportement quotidien de milliers de personnes. Cette partie du travail est plus lente, moins visible et plus difficile à mettre à l'échelle que le développement d'une application.
Ce que PepsiCo a construit au Mexique et déploie aujourd'hui à l'échelle mondiale est une infrastructure de données et de relations qui, si les incitations et les capacités internes sont bien calibrées, peut générer un avantage concurrentiel auto-alimenté : davantage de données améliorent les recommandations, de meilleures recommandations génèrent davantage de ventes, davantage de ventes génèrent davantage d'utilisation de la plateforme et davantage de fidélité de la part du commerçant. Ce cycle est réel. Il requiert aussi que l'organisation derrière la plateforme ait la discipline de ne pas le traiter comme un projet avec un début et une fin, mais comme une capacité qu'il faut maintenir, corriger et approfondir sans le soutien de l'enthousiasme du lancement.
Le cas de MiNegocio+ n'est pas celui d'une entreprise qui aurait trouvé la solution à la fragmentation du commerce de détail dans les marchés émergents. C'est le cas d'une entreprise grande et complexe qui a pris une décision structurelle à long terme, qui l'exécute avec cohérence et qui affronte désormais la partie la plus difficile de toute transformation organisationnelle : convertir le changement d'outil en changement de culture, sans perdre la capacité de mesurer si l'un a réellement produit l'autre.
