Por qué el turismo de experiencias está reescribiendo las reglas del negocio de viajes
El CEO de un grupo de gestión de viajes aparece en televisión para hablar de tendencias del sector y, en los primeros minutos, dice algo que debería incomodar a más de un directivo en la industria: la demanda no está cambiando de destino, está cambiando de razón de ser. Abel Zhao, CEO del grupo CSTS Enterprises, describió ante CNBC cómo los viajes liderados por la experiencia están desplazando los patrones de demanda tradicionales. No lo dijo como una observación académica. Lo dijo como alguien que gestiona la presión real de adaptar un modelo de negocio cuando el suelo se mueve bajo los pies.
Lo que Zhao articula tiene un nombre en la industria: turismo experiencial. Pero nombrarlo no es suficiente. El error que cometen muchos operadores es tratar este fenómeno como una categoría de producto cuando es, en realidad, un cambio estructural en cómo el viajero asigna valor. Y ese cambio tiene consecuencias directas sobre los márgenes, los modelos de distribución y la viabilidad a largo plazo de empresas que todavía piensan en términos de asientos vendidos y noches de hotel ocupadas.
Cuando el destino deja de ser el argumento de venta
Durante décadas, el modelo de negocio del viaje masivo funcionó sobre una premisa simple: el viajero quiere ir a algún lugar, y tú le vendes la forma de llegar. El destino era el producto. Los operadores y agencias de gestión organizaban alrededor de esa geografía: tarifas, hoteles, traslados. La eficiencia de ese modelo dependía de volumen y estandarización.
Lo que describe Zhao apunta a una inversión de ese modelo. El viajero de 2026, particularmente en los segmentos más jóvenes y en mercados en expansión como China, no parte de un destino. Parte de una experiencia que quiere tener, y luego busca el lugar donde esa experiencia existe con mayor intensidad. Datos de McKinsey recogidos en este ciclo de análisis muestran que el 52% de los viajeros de la Generación Z asigna presupuesto prioritario a experiencias, frente al 29% en generaciones mayores. Eso no es una preferencia marginal: es una redistribución de dónde se captura el valor en la cadena del viaje.
Para un grupo de gestión como CSTS, esto tiene implicaciones concretas. Si el producto central ya no es el transporte ni el alojamiento sino el acceso a una experiencia curada, entonces el operador que sigue optimizando su negocio alrededor de tarifas aéreas y contratos hoteleros está vendiendo el envase cuando el cliente ya compró por el contenido. El margen migra hacia quien controla la curaduría, la autenticidad y la capacidad de conectar al viajero con algo que no puede reproducir en casa.
Esto también explica por qué la conversación sobre el choque energético que Zhao introduce no es solo macroeconómica. La volatilidad en los precios del combustible golpea desproporcionadamente a los operadores que construyeron su eficiencia sobre volumen y estandarización. Quien diversificó hacia experiencias de alto valor unitario tiene una estructura de costos distinta: menos dependencia del precio del asiento, mayor capacidad de trasladar el valor hacia actividades, gastronomía local, guías especializados. La experiencia absorbe precio de una manera que el vuelo no puede.
China y el laboratorio más exigente del sector
Zhao menciona los patrones de demanda en China con una atención particular que no es casual. El mercado chino de viajes ha seguido una trayectoria que ningún otro mercado replica con exactitud: contracción severa por los años de pandemia, reapertura controlada y luego una demanda contenida que salió al mercado con preferencias ya transformadas por años de privación y por la presión sobre el ingreso disponible. El viajero chino post-pandemia no regresó al patrón previo. Llegó con criterios más selectivos y, paradójicamente, con mayor disposición a pagar por experiencias que considere irremplazables.
Lo que hace interesante este escenario para el análisis organizacional no es solo la tendencia de consumo. Es la velocidad con la que ese mercado obliga a los operadores a tomar decisiones. En un entorno donde el viajero chino está priorizando experiencias en destinos emergentes, donde el turismo interior compite con el internacional, y donde las plataformas digitales locales mediatizan cada etapa del proceso de decisión, los grupos de gestión de viajes tienen que resolver simultáneamente preguntas de producto, canal y posicionamiento. Esa simultaneidad es donde los modelos de liderazgo se prueban.
La pregunta que me parece relevante no es qué tendencias ve Zhao, sino qué conversaciones internas están forzando esas tendencias en su organización. Porque el movimiento hacia la experiencia como eje del producto no es indoloro para una empresa construida sobre la gestión de transacciones. Implica revisar competencias, relaciones con proveedores, estructuras de incentivo y, con frecuencia, la forma en que el liderazgo definió hasta ahora el éxito. Ninguno de esos ajustes ocurre sin fricciones internas. Y la mayoría de esas fricciones no aparece en las entrevistas televisivas.
Lo que el mercado revela sobre quién tiene estructura para sobrevivir
American Express Travel publicó su análisis de tendencias para 2026 con un diagnóstico que converge con lo que Zhao expresa: los viajeros están priorizando destinos no saturados, experiencias gastronómicas locales y decisiones de viaje que parten de la actividad antes que del destino geográfico. Skift Research añade que la exploración, el aprendizaje cultural y la búsqueda de actividades nuevas agrupan más del 60% de las motivaciones declaradas en viajes cortos y circuitos guiados. Esto no es un nicho. Es el centro de gravedad del mercado.
Para los grupos de gestión de viajes, ese desplazamiento tiene una consecuencia que pocas veces se nombra con claridad: la intermediación tradicional pierde justificación de márgenes. Si el viajero puede encontrar y reservar directamente una experiencia local a través de plataformas especializadas, el operador que solo agrega logística de transporte y alojamiento está comprimido. Su supervivencia depende de que pueda construir valor en la capa de curaduría: selección, contexto, acceso exclusivo, articulación de una narrativa de viaje coherente.
Ese es un negocio diferente. Requiere relaciones profundas con operadores locales en destinos emergentes. Requiere talento con sensibilidad cultural, no solo gestores de reservas. Requiere invertir en conocimiento territorial que no escala de la misma manera que un sistema de reservas automatizado. Y requiere, sobre todo, que el liderazgo de la organización entienda que está migrando de un negocio de eficiencia a un negocio de criterio. Esa migración tiene un costo de transformación real, aunque no siempre aparezca en el balance con ese nombre.
Lo que me resulta más revelador del discurso de Zhao no es lo que dice sobre el mercado, sino la posición desde la que lo dice. Un CEO que lee las tendencias con claridad en televisión está haciendo algo valioso: señalización. Pero la señalización hacia afuera solo tiene sentido si la organización interna ya emprendió el recorrido que esa señalización promete. La distancia entre el diagnóstico público y la transformación interna es el espacio donde se pierden más estrategias de las que se ganan.
El liderazgo que el turismo experiencial exige y pocas empresas están dispuestas a pagar
La transición hacia un modelo centrado en la experiencia no falla por falta de visión en el C-Level. Falla, con más frecuencia, porque la organización no tiene conversaciones a tiempo sobre lo que ese cambio implica para personas concretas, procesos establecidos e incentivos existentes. Un operador que lleva veinte años optimizando la relación entre tarifas y márgenes tiene equipos, sistemas y culturas construidos alrededor de esa optimización. Pedirles que migren hacia la curaduría de experiencias sin rediseñar simultáneamente los incentivos, las competencias y la estructura de reporte es pedirles que corran una carrera diferente con los zapatos del deporte anterior.
Skift documenta este problema de manera indirecta cuando señala que los operadores de turismo masivo enfrentan obsolescencia si no migran hacia modelos de autenticidad local. Esa palabra, obsolescencia, tiene un peso que conviene tomar en serio. No implica desaparición inmediata. Implica erosión gradual de relevancia mientras el mercado se reorganiza alrededor de propuestas que ellos no construyeron.
La dificultad para los líderes de estos grupos no es intelectual. Es organizacional. Saber que hay que cambiar y conseguir que la organización cambie son dos procesos que no ocurren en paralelo automáticamente. El primero es trabajo de análisis. El segundo es trabajo de liderazgo, con sus fricciones, sus resistencias y sus costos políticos internos. Y ese trabajo raramente se resuelve con una aparición en televisión, por bien argumentada que esté.
Lo que el turismo experiencial está poniendo sobre la mesa, más allá de las tendencias de consumo, es una pregunta de madurez organizacional: cuántas empresas del sector tienen la disposición de revisar su modelo de negocio con la misma claridad con la que describen las tendencias del mercado. Porque el diagnóstico preciso sobre el exterior, sin la misma precisión aplicada al interior, produce organizaciones que saben hacia dónde va el mundo y siguen haciendo lo de siempre.
Zhao articula con coherencia lo que el mercado está pidiendo. La verdadera prueba no está en el análisis que ofrece públicamente, sino en si CSTS Enterprises tiene ya la estructura, el talento y los procesos para capturar el valor que ese análisis describe. Esa es la brecha que no aparece en la pantalla.
