La tecnología climática ya funciona. Lo que falla es el sistema para llevarla a escala
Durante la última edición de la London Climate Action Week, algo cambió en el tono de las conversaciones. Menos apetito por anuncios, más exigencia de resultados medibles. El campo lleva años celebrando prototipos, pilotos y rondas de financiamiento con la misma energía que antes se reservaba para los despliegues reales. Y esa confusión entre prueba de concepto y escala comercial está empezando a costarle credibilidad.
La tesis que empuja Jonathan Berman, CEO de Shell Foundation, una organización caritativa registrada en el Reino Unido que lleva 25 años trabajando en el espacio de acceso energético y reducción de emisiones en mercados emergentes, es incómoda precisamente porque es verificable: el cuello de botella de la transición climática ya no está en la ingeniería. Los paneles solares sirven para el almacenamiento en frío de cosechas. Los triciclos eléctricos cuestan menos de operar que los de gasolina. Las secadoras solares preservan alimentos y generan ingresos para mujeres micro-emprendedoras. Todo eso funciona.
Lo que no funciona es el sistema para llevar esas soluciones de los 1.000 usuarios de piloto a los 10 millones de usuarios de mercado. Y en esa brecha se pierde la mayoría de las apuestas.
El embudo que nadie financia
Hay un dato que concentra toda la tensión estructural del problema: en Estados Unidos, donde la abundancia de capital semilla es casi un cliché, alrededor de uno de cada tres startups que levantan una ronda seed logra cerrar una Serie A. En África, ese ratio cae a menos de uno en veinte. En una cohorte rastreada de 2022, apenas 5 de 105 empresas financiadas en etapa temprana habían cerrado una Serie A en los tres años siguientes.
No es un problema de calidad de emprendedores. Es un problema de arquitectura financiera. El capital filantrópico cubre los estadios tempranos con grants. El capital institucional espera rentabilidades y perfiles de riesgo que los mercados emergentes rara vez ofrecen en etapas intermedias. Entre esos dos mundos existe un abismo que traga tecnologías que ya probaron funcionar.
Shell Foundation describe ese tramo como un problema de tres variables simultáneas: distribución, costo y financiamiento. Y la lógica es precisa. Una solución climática que no tiene cómo llegar al último kilómetro no tiene mercado. Una solución que llega pero cuesta más de lo que sus usuarios pueden pagar en una transacción única tampoco tiene mercado. Y una empresa que tiene producto viable y precio alcanzable pero no acceso a capital de crecimiento tampoco llega a escala. Las tres variables tienen que resolverse al mismo tiempo, y ninguna de las tres es un problema de laboratorio.
Lo que Berman documenta no es solo una estrategia de una organización particular. Es el mapa de un fracaso sistémico que el campo lleva ignorando porque es más fácil financiar la novedad tecnológica que el trabajo de ingeniería organizacional necesario para que esa tecnología llegue a alguien.
Cómo se ve la innovación cuando no es ingeniería
Los casos que Shell Foundation describe son útiles precisamente porque son concretos. Con Zomato y Swiggy, dos plataformas de delivery en India con alrededor de 500.000 repartidores cada una, distribuyeron chalecos de enfriamiento sin electricidad para repartidores en 14 ciudades. El mecanismo no fue construir una nueva cadena logística. Fue montar el producto sobre una infraestructura de distribución que ya existía y que ya tenía acceso a las personas que necesitaban el producto.
Ese mismo principio aparece en la movilidad eléctrica. El problema de los triciclos eléctricos en India no era el motor. Era que el precio inicial excluía a los conductores que más se beneficiarían de operar con menor costo. La innovación que cambió la ecuación fue separar la batería del precio de compra del vehículo: el conductor paga por energía a medida que opera. Modelos de intercambio de baterías impulsados por empresas como Kinetic Green y Sun Mobility redujeron el costo de entrada de un triciclo eléctrico a la mitad. Sin ningún avance de ingeniería. Con una reconfiguración del modelo de negocio.
El tercer vector es el financiamiento con tolerancia al riesgo. A través del Mirova Gigaton Fund y de una facilidad de crédito verde con el banco de desarrollo SIDBI en India, Shell Foundation usa capital catalítico que absorbe las primeras pérdidas y arrastra capital comercial detrás. En 2024, su portafolio movilizó más de 300 millones de dólares, con más del 80% proveniente de fuentes privadas que, según la organización, no habrían participado sin alguien dispuesto a tomar el riesgo inicial. En total, desde su fundación, la organización reporta haber apalancado más de 10 mil millones de libras esterlinas en capital y mejorado las condiciones de vida de más de 288 millones de personas.
Lo que estos casos tienen en común es que la innovación no está en el producto. Está en el sistema que rodea al producto: la logística, el modelo de pago, la estructura financiera que hace posible que alguien con ingresos bajos y flujo de caja irregular pueda adoptar una tecnología que le conviene.
El capital filantrópico y el problema de la rentabilidad ajena
Hay una tensión que Berman nombra con honestidad poco frecuente en el campo: la filantropía habitualmente se incomoda cuando sus apuestas tempranas generan ganancias para inversores privados que llegan después. Esa incomodidad tiene consecuencias materiales. Impide que el capital catalítico fluya hacia donde tiene más leverage, porque los donantes exigen que el dinero no "subsidie" retornos privados.
El argumento de Berman invierte esa lógica: si la apuesta funciona y alguien gana dinero, eso no es una falla de misión, es la misión cumplida. El objetivo no era que la solución siguiera siendo filantrópica para siempre. Era que llegara a escala con modelos de negocio viables que permitan a inversores, empresas y usuarios ganar simultáneamente.
Esta no es una posición cómoda para el sector. Implica que la filantropía climática debe aceptar que su función es asumir los riesgos que el capital comercial no asume en etapas tempranas, y celebrar cuando ese capital comercial entra y captura valor después. Es una lógica de infraestructura pública: construyes el camino y no cobras peaje. El valor lo captura quien lo usa.
La dificultad es que esa lógica requiere una sofisticación institucional que pocas organizaciones filantrópicas tienen desarrollada. Requiere saber cuándo entrar, qué tipo de instrumento usar, cuándo salir y cómo documentar el leverage generado. Shell Foundation reivindica 25 años de aprendizaje en esa dirección, y las métricas que reporta sugieren que el modelo tiene tracción. Pero el argumento también señala algo más amplio: la mayoría del capital filantrópico climático todavía no opera con esa lógica.
El verdadero retraso no está en el laboratorio
Lo que el análisis de Shell Foundation revela, cuando se lee con atención, es una asimetría estructural en cómo el campo asigna su atención y su dinero. Durante décadas, el presupuesto colectivo para investigación y desarrollo tecnológico superó con creces el presupuesto disponible para la segunda capa del problema: llevar esas tecnologías a escala comercial en mercados donde la infraestructura financiera y logística es frágil.
El resultado es un inventario de soluciones técnicamente probadas que no tiene distribución, y un sistema financiero que no puede valorizar el riesgo de escalarlas. Las comunidades más expuestas al cambio climático, que son también las que operan fuera de los circuitos financieros formales, quedan sistemáticamente al final de cualquier curva de adopción comercial. Los mercados sirven primero al cliente más fácil. Eso no es una falla moral, es una mecánica de incentivos.
Cambiar esa mecánica requiere capital dispuesto a operar en la zona intermedia donde los grants ya no alcanzan y los fondos institucionales todavía no entran. Requiere modelos de distribución que no construyan desde cero sino que se monten sobre redes existentes. Requiere estructuras de precio y pago que transformen una compra que ningún hogar de bajos ingresos puede hacer en una transacción que cualquiera puede sostener con su flujo de caja.
Nada de eso es ingeniería de materiales. Todo eso es ingeniería institucional, financiera y organizacional. Y es precisamente lo que el campo lleva sin financiar con la misma seriedad que financia los laboratorios.
La brecha entre un prototipo que funciona y un negocio que sirve a un millón de personas no se cierra con una ronda de venture capital ni con un grant. Se cierra con una arquitectura deliberada que resuelve distribución, costo y financiamiento al mismo tiempo, en mercados que no perdonan incoherencias entre esas tres variables. Esa arquitectura existe. Lo que falta es la voluntad de financiarla con la misma ambición con la que se financia la próxima tecnología.
