Cómo PepsiCo rediseñó su fuerza de ventas en México para no depender de ella
Yazmin Ruiz no espera al vendedor de PepsiCo para reponer su inventario. Cuando la tienda se queda sin papas fritas a las diez de la noche, abre una aplicación en su teléfono, coloca el pedido y sigue con su turno. Al día siguiente, el stock llega. La historia parece trivial. No lo es.
Detrás de ese gesto cotidiano hay una transformación que PepsiCo lleva construyendo desde 2022 en México, su segundo mercado global después de Estados Unidos y el más fragmentado en términos de distribución. Un mercado de millones de tiendas de barrio, de propietarios que llevan sus cuentas en libretas y que durante décadas dependieron de que un vendedor tocara su puerta cada semana para enterarse de qué había disponible, qué se estaba vendiendo bien en el vecindario y qué promoción podían aprovechar. Ese modelo funcionó durante décadas. También tuvo un costo estructural que nadie nombraba con claridad.
El problema que el crecimiento no puede ocultar
PepsiCo opera en México con alrededor de 18,000 vendedores en la primera línea. Cada uno recorría su ruta semanal, tomaba pedidos a mano, sugería productos nuevos basándose en la experiencia propia y compartía, de manera informal, información sobre qué se movía en otras tiendas del área. Era un sistema sostenido, en buena parte, por la memoria y el criterio individual de cada vendedor.
El problema no era que los vendedores fueran incompetentes. El problema era estructural: la información viajaba lentamente, de boca en boca, con retrasos de días o semanas, y dependía de la calidad de cada relación personal. Una tienda mal atendida no era necesariamente una tienda sin potencial; podía ser simplemente una tienda con un vendedor sobrecargado o con una ruta mal diseñada. La precisión comercial estaba limitada por la capacidad humana de procesar y distribuir información en tiempo real, no por falta de voluntad.
En ese contexto, la compañía lanzó MiNegocio+, una aplicación móvil para pequeños comerciantes que permite realizar pedidos directamente desde el teléfono, acceder a promociones digitales, acumular puntos de fidelidad y explorar el catálogo completo de productos disponibles, incluyendo lanzamientos recientes. La pilotearon en Colombia. La escalaron en México. Hoy la están desplegando globalmente bajo el nombre PepsiConnect. El dato que más revela cómo funciona este sistema no es el número de tiendas activas ni el volumen de pedidos generados: es que aproximadamente un tercio de los pedidos se coloca fuera del horario laboral habitual. Las tiendas operan en sus propios tiempos. La plataforma también.
Lo que está en juego, sin embargo, no es solo la eficiencia logística. Es algo más difícil de cuantificar: la pregunta sobre qué tipo de dependencia reemplaza a cuál, y si el nuevo diseño es más robusto que el anterior.
La dependencia que se reinventa, no se elimina
Athina Kanioura, quien lidera Latin America Foods y la estrategia de transformación global de PepsiCo, describe el objetivo en términos que van más allá de la operación: "Cambiar el rol de la organización de ventas, de tomador de pedidos a gestor de relaciones de desarrollo de negocios". La frase es precisa. También es ambiciosa de una manera que merece ser auditada con cuidado.
El riesgo de una transformación de este tipo no está en la tecnología. Está en lo que ocurre en el período intermedio, cuando el sistema antiguo ya no funciona como lo hacía pero el nuevo todavía no está completamente arraigado. En ese momento, las organizaciones tienden a depender más de los líderes que de las estructuras, más de los convencidos que de los procesos, más del entusiasmo del proyecto que de la mecánica cotidiana.
Ana Echenique, directora de estrategia de ventas y transformación digital en México, lo plantea de otra manera: transformar la cadena de valor es condición para el crecimiento que la empresa proyecta. Esa afirmación conecta el proyecto con los resultados financieros de manera directa. PepsiCo tiene una meta de crecimiento orgánico de entre 2 y 4 por ciento en 2026, y un objetivo de crecimiento en utilidades por acción de entre 5 y 7 por ciento. En ese contexto, la plataforma no es un experimento de innovación; es parte de la arquitectura comercial que debe sostener números concretos.
Lo que hace interesante el caso desde una perspectiva de madurez organizacional es precisamente esto: MiNegocio+ no libera a PepsiCo de una dependencia. La reemplaza por una diferente, potencialmente más sofisticada. Antes, la compañía dependía de la disponibilidad, la memoria y el criterio de 18,000 vendedores. Ahora depende de que esos mismos vendedores adopten un nuevo rol, de que los comerciantes usen la plataforma de manera consistente, y de que los algoritmos que generan recomendaciones de producto capturen las señales correctas en tiempo útil. Cada uno de esos puntos es un nuevo vector de fragilidad, menos visible que el anterior, pero igualmente real.
La pregunta que una auditoría organizacional honesta debe hacer no es si el sistema digital es mejor que el manual, que casi siempre lo es. La pregunta es si la organización que opera ese sistema tiene la capacidad autónoma de detectar cuando el sistema falla, corregirlo y seguir funcionando. Una fuerza de ventas que sabe tomar pedidos puede adaptarse si la plataforma cae un día. Una fuerza de ventas rediseñada como consultora de crecimiento, que delega la transacción a la app, puede quedar temporalmente paralizada si la herramienta no funciona o si el comerciante no confía en ella todavía.
Inteligencia artificial como árbitro del surtido
El componente de inteligencia artificial dentro de MiNegocio+ y PepsiConnect no es accesorio. Es donde la propuesta de valor más interesante, y más exigente, se concentra.
Johannes Evenblij, vicepresidente senior de transformación comercial y de consumidores, describe el objetivo central con una precisión que merece atención: llevar el producto correcto al cliente correcto y al consumidor correcto. Esa frase condensa décadas de fracasos en gestión de categorías. El surtido mal diseñado es uno de los problemas más costosos en la distribución de productos de consumo masivo, y también uno de los más difíciles de resolver porque requiere información granular, actualizada y confiable sobre lo que ocurre en cada punto de venta.
La plataforma genera datos transaccionales a nivel de tienda que antes simplemente no existían de manera estructurada. Esa información, procesada con modelos de inteligencia artificial, permite generar recomendaciones de producto y promoción adaptadas al perfil de cada comercio. En términos operativos, esto puede reducir quiebres de stock, aumentar la rotación de productos nuevos y optimizar el gasto en promociones comerciales, que representa una de las líneas de costo más significativas en las empresas de consumo masivo.
El mercado latinoamericano de comercio electrónico entre empresas está valuado en torno a 1,92 billones de dólares en 2025, con proyecciones que lo llevan a más del doble hacia 2034. Dentro de ese mercado, el canal de pequeños comerciantes, las tienditas de barrio que en México se cuentan por millones y en Brasil por más de 200,000 solo en el segmento de alimentos, concentra volúmenes que ninguna plataforma de distribución puede ignorar. Quien controla el flujo de datos de ese canal controla, progresivamente, su capacidad de negociación con proveedores, distribuidores y el propio mercado.
PepsiCo no es la única empresa que lo entiende. Startups como Clubbi en Brasil construyen plataformas de múltiples marcas para el mismo universo de pequeños comerciantes, con componentes financieros y logísticos integrados. La diferencia de modelo es significativa: Clubbi opera como intermediario entre marcas y tiendas; PepsiCo opera como fabricante con canal propio. El primero gana en variedad; el segundo gana en profundidad de datos y en capacidad de integrar las señales del punto de venta directamente a su cadena de manufactura y desarrollo de producto. Son apuestas distintas, con lógicas de retorno también distintas.
Lo que el sistema todavía no puede hacer solo
Hay un aspecto del caso que las declaraciones de los ejecutivos rozan pero no abordan de frente: la sostenibilidad de la transformación más allá del impulso inicial.
Las transformaciones digitales en organizaciones grandes tienen una trayectoria conocida. El primer ciclo está energizado por convicción de la cúpula, recursos asignados explícitamente y narrativas de cambio que movilizan a los equipos. El segundo ciclo, el que ocurre dos o tres años después del lanzamiento, cuando ya no hay novedad que celebrar y la plataforma tiene que funcionar simplemente como infraestructura, es el que determina si la transformación fue real o fue un proyecto bien ejecutado con fecha de vencimiento.
En México, PepsiCo tiene 18,000 vendedores cuyo rol está siendo redefinido desde "tomador de pedidos" hacia "consultor de crecimiento del negocio". Esa redefinición implica cambios en métricas de desempeño, en esquemas de incentivos, en formación y en la manera en que esos vendedores entienden su propio valor para la empresa. Si los incentivos siguen midiendo volumen de pedidos tomados en lugar de crecimiento del negocio del cliente, el cambio de rol será nominal. Los vendedores harán lo que el sistema de medición recompensa, no lo que el discurso estratégico declara.
Este es el punto donde la madurez estructural de la organización se pone a prueba de manera más exigente. Una plataforma digital puede cambiar el canal de transacción. No puede, por sí sola, cambiar la lógica de incentivos que gobierna el comportamiento cotidiano de miles de personas. Esa parte del trabajo es más lenta, menos visible y más difícil de escalar que el desarrollo de una aplicación.
Lo que PepsiCo ha construido en México y está desplegando globalmente es una infraestructura de datos y relaciones que, si los incentivos y las capacidades internas están bien calibrados, puede generar una ventaja competitiva que se retroalimenta: más datos mejoran las recomendaciones, mejores recomendaciones generan más ventas, más ventas generan más uso de la plataforma y más lealtad del comerciante. Ese ciclo es real. También requiere que la organización detrás de la plataforma tenga la disciplina para no tratarlo como un proyecto con inicio y fin, sino como una capacidad que hay que mantener, corregir y profundizar sin el respaldo del entusiasmo del lanzamiento.
El caso de MiNegocio+ no es el de una empresa que encontró la solución a la fragmentación del comercio minorista en mercados emergentes. Es el de una empresa grande y compleja que tomó una decisión estructural de largo plazo, la está ejecutando con coherencia y ahora enfrenta la parte más difícil de cualquier transformación organizacional: convertir el cambio de herramienta en cambio de cultura, sin perder la capacidad de medir si uno realmente produjo al otro.
