Por qué PepsiCo apuesta por el instinto humano mientras automatiza sus fábricas
La paradoja está sobre la mesa desde el primer momento. Una empresa que opera plantas de manufactura con décadas de antigüedad, que distribuye bebidas y snacks a escala global, y que lleva más de un siglo construyendo marcas de consumo masivo, acaba de declarar en público que su ventaja competitiva en talento no viene de saber programar modelos de lenguaje. Viene del hustle.
Becky Schmitt, directora de personas de PepsiCo, lo dijo con precisión calculada en el Workplace Innovation Summit de Fortune: "Nuestras personas tienen hustle. ¿Cómo resuelves problemas? ¿Cómo tienes esa fortaleza interna para trabajar a través de ellos? ¿Cuán curioso eres? ¿Siempre estás haciendo preguntas?" La declaración no es un manifiesto filosófico. Es una descripción operativa de lo que PepsiCo busca en el proceso de contratación mientras simultáneamente despliega inteligencia artificial en sus operaciones.
Lo que hace interesante este momento no es que una empresa grande hable de habilidades blandas. Eso ya es un lugar común. Lo interesante es el sistema de tensiones que Schmitt está administrando: modernización tecnológica acelerada, sobre una base de activos físicos envejecidos, dentro de una cultura organizacional que históricamente fabrica líderes para otras empresas del Fortune 500. La pregunta estructural no es si el hustle es un buen criterio de selección. Es si ese criterio de selección tiene columna vertebral dentro de un modelo de negocio que está cambiando su arquitectura operativa en tiempo real.
El perfil de talento como decisión de arquitectura
Cuando una empresa define a quién contrata, está tomando una decisión con consecuencias que van mucho más allá del área de recursos humanos. Está eligiendo qué tipo de problemas puede resolver y cuáles quedan fuera de su alcance. PepsiCo, en este caso, está eligiendo no optimizar su perfil de contratación hacia habilidades técnicas de inteligencia artificial, aunque esté adoptando esas tecnologías activamente.
Schmitt lo articula con claridad: el objetivo es encontrar personas que puedan crecer con la empresa, no personas que ya dominen las herramientas del momento. "¿Cuál es la educación de la persona, la que trae y la que nosotros proveemos? ¿Qué exposición podemos darle? ¿Cómo estamos modificando nuestro proceso de evaluación para encontrar esas joyas dondequiera que estén en la organización?" Esa última frase es técnicamente significativa: habla de un sistema de identificación interna de talento, no solo de reclutamiento externo.
Esta decisión tiene una lógica estructural clara. PepsiCo no es una empresa de software. No compite en el mercado de la inteligencia artificial como proveedor. Lo que compite es la capacidad de tomar miles de decisiones operativas todos los días, desde una fábrica en México hasta una negociación de lineales en un supermercado europeo. En ese contexto, una persona con alta capacidad de resolución de problemas y aprendizaje acelerado tiene mayor valor de largo plazo que alguien que domina una herramienta específica que puede quedar obsoleta en dos años.
El patrón es reconocible en empresas que operan con alta complejidad operativa distribuida. Lo que Schmitt describe como hustle y curiosidad es, en términos de arquitectura organizacional, una apuesta por adaptabilidad generalista sobre especialización técnica puntual. Eso tiene sentido cuando la ventaja competitiva de la empresa vive en la ejecución descentralizada, no en la profundidad técnica de su fuerza laboral.
Lo que no está completamente claro todavía es cómo esa apuesta se sostiene cuando la automatización avanza sobre roles que antes requerían precisamente ese perfil generalista. Si los procesos de análisis, síntesis y ejecución rutinaria migran hacia sistemas de inteligencia artificial, el hustle humano necesita encontrar nuevos territorios donde aplicarse. Schmitt lo anticipa con el concepto de "reimaginación": "Creemos que los humanos van a crear nuevas oportunidades y eso vendrá de nuestra gente, no solo de la tecnología."
Esa es la apuesta. No está completamente probada todavía, pero tampoco es un argumento vacío.
La fábrica de líderes y el costo de la movilidad saliente
PepsiCo tiene un problema que no muchas empresas tienen y que no suelen describir como problema: produce ejecutivos tan bien entrenados que los pierde. Brian Cornell en Target, Chris Kempczinski en McDonald's, Ed Bastian en Delta Air Lines. La lista de CEOs de Fortune 500 que pasaron por PepsiCo es suficientemente larga como para que la empresa haya construido una identidad alrededor de ese fenómeno.
Desde afuera, esto parece una fuga de talento. Desde adentro, es más complicado. Schmitt lo reconoce al decir que PepsiCo quiere un perfil donde "ambas partes se alimentan del éxito de la otra", independientemente de si el empleado se queda o se va. Eso implica una filosofía de desarrollo que acepta la movilidad saliente como parte del modelo, no como falla.
La lógica tiene consistencia. Si PepsiCo construye una reputación como formador de líderes de primer nivel, atrae talento ambicioso que sabe que pasará por una escuela de exigencia real. Ese talento acepta las condiciones de la empresa, incluyendo rotaciones difíciles, exposición a problemas complejos y presión operativa sostenida, porque el retorno en capital humano está implícitamente garantizado por el historial de la empresa. El modelo funciona como señalización de mercado: PepsiCo certifica capacidad ejecutiva de una manera que pocos sistemas de formación interna pueden replicar.
El riesgo estructural de este modelo es que el costo del desarrollo de talento no siempre se recupera dentro de la empresa. Si el ciclo de permanencia promedio de los líderes de alto potencial se acorta, si la competencia por ese perfil se intensifica, o si las rutas de ascenso internas se saturan sin suficiente expansión de roles, la ecuación de retorno sobre inversión en desarrollo puede deteriorarse sin que sea visible en ningún indicador de corto plazo.
Lo que Schmitt introduce como novedad es la modificación del proceso de evaluación interna: encontrar "joyas dondequiera que estén en la organización" sugiere que el sistema de identificación de talento está siendo rediseñado para capturar potencial no reconocido antes de que esas personas sean visibles en el mercado externo. Eso es, en términos de arquitectura de talento, una apuesta por reducir la tasa de fuga antes de que el talento se vuelva lo suficientemente caro como para ser cazado por la competencia.
La inteligencia artificial aparece aquí también, aunque Schmitt no lo dice explícitamente. Un sistema de evaluación rediseñado para encontrar talento en capas no visibles de la organización casi inevitablemente se apoya en herramientas de análisis de datos de desempeño, comportamiento y potencial. Si PepsiCo está modificando sus procesos de evaluación, la pregunta que queda abierta es qué infraestructura analítica está construyendo para hacerlo.
Modernizar fábricas de cincuenta años con tecnología no es lo mismo que transformar la cultura
El momento más preciso del análisis de Schmitt no es el que habla de hustle. Es este: "Todos usamos inteligencia artificial todo el día a través de nuestros dispositivos. ¿Por qué vendrías al trabajo a llenar formularios en papel?" La pregunta retórica tiene una respuesta implícita que es estructuralmente incómoda: porque las organizaciones que operan activos físicos de larga data acumulan capas de proceso que no evolucionan al mismo ritmo que la tecnología disponible.
PepsiCo no es una excepción. Es uno de los casos más representativos de ese problema. Una empresa que nació en 1893, que consolidó su estructura corporativa con la fusión de Pepsi-Cola y Frito-Lay en 1965, y que opera hoy en más de 200 países, tiene una densidad institucional que no se rediseña con una declaración de principios en un summit de recursos humanos.
La adopción de tecnología en entornos de manufactura y distribución no falla por falta de plataformas. Falla por falta de adopción. Schmitt lo reconoce con precisión cuando dice: "Cuando implementas cosas simples, necesitas adopción para que funcione." Esa frase resume uno de los problemas más persistentes en transformaciones tecnológicas a escala: la brecha entre el despliegue técnico y el cambio de comportamiento real en las personas que operan los sistemas.
El marco que PepsiCo está usando para administrar esa tensión es lo que Schmitt llama "diseño centrado en el ser humano": usar la tecnología para hacer los trabajos más seguros, más productivos y más atractivos, mientras se mantiene a los trabajadores informados del proceso de cambio. Eso no es una promesa nueva en el vocabulario corporativo. Lo que sí es específico es el orden de prioridades: seguridad primero, productividad segundo, atractivo del rol tercero. Ese orden importa porque revela dónde PepsiCo anticipa resistencia.
En entornos de manufactura con base sindical o con alta antigüedad de empleados, la introducción de tecnología que mejora productividad se lee con frecuencia como preámbulo de reducción de headcount. Schmitt no aborda ese tema directamente en las declaraciones reportadas, pero la insistencia en comunicación, transparencia y "diseño centrado en el ser humano" sugiere que hay un trabajo activo de gestión de esa percepción. La adopción tecnológica en fábricas no se resuelve solo con mejores interfaces. Se resuelve cuando los trabajadores creen que la tecnología no los va a dejar afuera.
Ese es el punto donde el perfil de talento y la transformación tecnológica se conectan de manera más directa. Si PepsiCo contrata personas con alta capacidad de aprendizaje y curiosidad genuina, y al mismo tiempo diseña la adopción tecnológica alrededor de la seguridad y la experiencia del trabajador, está construyendo una arquitectura que debería, en teoría, reducir la fricción del cambio. La coherencia entre esos dos vectores es la prueba real del modelo.
Lo que Schmitt describe no está completamente ejecutado todavía. Está en proceso. Y eso es exactamente lo que hace el análisis más honesto que una validación: PepsiCo está apostando a que la combinación de perfil humano adaptable más tecnología desplegada con diseño centrado en personas produce una ventaja sostenible en un sector donde los activos físicos envejecen más rápido que la capacidad de las organizaciones para renovarlos. La apuesta tiene lógica interna. Si la ejecución mantiene la coherencia que el diseño propone, el modelo tiene columna vertebral. Si la presión por resultados de corto plazo fragmenta la secuencia, el hustle solo se convierte en otro concepto de contratación que suena bien en un panel pero no cambia nada en la planta.
