La oportunidad no está en vencer a Nvidia: está en volver irrelevante la “monocultura” del cómputo
Durante años, el centro de datos de IA tuvo un guion simple y caro: racks llenos de GPUs iguales, herramientas optimizadas para un proveedor dominante y equipos enteros aceptando que la complejidad era el precio de la potencia. Ese guion empieza a crujir no porque el líder sea débil, sino porque el mercado está cambiando de trabajo.
El 26 de febrero de 2026, Fortune reportó que Callosum, una startup de software de IA basada en Londres y fundada por dos neurocientíficos formados en Cambridge, levantó 10,25 millones de dólares liderados por el fondo europeo Plural, con participación de ángeles como Charlie Songhurst, Stan Boland y John Lazar. En paralelo, la empresa anunció financiamiento no dilutivo en forma de grant de ARIA (la agencia británica de investigación avanzada) para acelerar I+D en integración de nuevas tecnologías de chips. ARIA, según la cobertura, no participa como inversor en la ronda de venture capital. La empresa también emergió del modo sigiloso con una tesis explícita: tomar una carga de trabajo de IA y orquestarla sobre múltiples chips y nubes, sin obligar a los clientes a rediseñar su arquitectura.
Ese matiz es el centro del caso. Callosum no promete “un chip mejor” ni una nube nueva. Promete una capa que hace que el comprador deje de pensar en fidelidades de hardware, y empiece a comprar resultados por tarea. En mercados maduros, ese cambio no se logra con fuerza bruta, sino atacando la variable que el incumbente convirtió en religión.
El verdadero producto es la libertad de no apostar todo a un solo proveedor
Callosum dice construir software para distribuir cargas de IA en entornos con chips heterogéneos: desde GPUs de Nvidia hasta procesadores de AMD, silicio propio de AWS como Trainium e Inferentia, y hardware de compañías como Cerebras y SambaNova. La idea operativa es directa: si una empresa ya usa una combinación de nubes y aceleradores, Callosum quiere actuar como “director de orquesta” para asignar cada parte del trabajo al recurso más conveniente.
Lo importante para el C-Level no es la elegancia técnica, sino la palanca económica y de riesgo. Cuando un proveedor domina, se forma un impuesto invisible: sobreprecio por escasez, sobrecosto por lock-in, y sobrecarga organizacional porque tu equipo termina diseñando procesos alrededor de una sola plataforma. Ese impuesto se tolera mientras el trabajo principal sea entrenamiento masivo y el rendimiento bruto sea lo que manda. Pero el propio reporte sitúa el giro del mercado hacia inferencia, citando una estimación de Deloitte: en 2026, la inferencia representaría dos tercios del cómputo de IA, frente a un tercio en 2023, y el mercado de chips optimizados para inferencia superaría 50.000 millones de dólares.
Ese escenario cambia la función de compra. En inferencia, el CFO no paga por “picos de potencia”; paga por costo por respuesta, latencia, confiabilidad y elasticidad. Ahí, la homogeneidad empieza a parecer un lujo. La heterogeneidad, bien administrada, se vuelve una estrategia financiera.
Callosum además coloca una metáfora que sirve, no por poética, sino por lógica: sus fundadores argumentan que el cerebro logra inteligencia con diversidad de tipos neuronales, no con copias idénticas. Traducido a compras corporativas, es un ataque a la idea de que escalar IA equivale a replicar el mismo bloque de hardware hasta el infinito. Si la plataforma logra asignación dinámica, el comprador compra eficiencia compuesta.
Donde se rompe el mito de valor igual a más gasto
El mercado de infraestructura de IA ha vendido una narrativa que conviene a los grandes: más modelos, más parámetros, más GPUs, más gasto. Callosum intenta abrir un ángulo distinto con afirmaciones de rendimiento que, si se sostienen en pilotos reales, cambian la conversación: la empresa reporta hasta 2 veces más precisión, 7 veces más velocidad y 4 veces menor costo en tareas complejas como sistemas multiagente o flujos de trabajo empresariales, frente a ejecutar “en hardware idéntico”. Estas cifras aparecen como claims en la cobertura y no como benchmarks públicos estandarizados, lo que obliga a leerlas como promesa comercial en etapa temprana, no como verdad industrial.
Aun así, el mecanismo que insinúan es coherente: cuando el trabajo se fragmenta en sub-tareas con perfiles distintos, la asignación inteligente puede mejorar el resultado global. Un ejemplo simple: un componente exige memoria, otro exige cómputo, otro exige latencia. Forzar todo en el mismo acelerador no solo encarece; también subutiliza.
Aquí es donde la discusión se vuelve útil para pymes, incluso si nunca tocarán un clúster de miles de GPUs. La pyme vive en un mundo de restricciones: presupuestos limitados, talento escaso, dependencia de servicios cloud, y necesidad de resultados rápidos. En ese contexto, la “monocultura” es doblemente peligrosa porque convierte decisiones tácticas en dependencias estructurales. Si el mercado se mueve hacia una capa de orquestación que abstrae el hardware, la pyme gana un derecho: cambiar de proveedor con menos fricción, optimizar su costo por caso de uso y evitar quedar atrapada en una arquitectura sobrediseñada.
La lectura estratégica es incómoda para quienes compiten copiando. Si tu plan de IA era “tener lo mismo que el líder”, tu plan es una línea de gasto, no una estrategia. Callosum está apostando a que el comprador premiará a quien reduzca complejidad operativa y costo total, incluso si eso significa usar piezas de muchos fabricantes.
El negocio oculto: convertir la heterogeneidad en un estándar comprable
Levantar 10,25 millones de dólares para salir del sigilo no es un mega-round, y eso es precisamente lo interesante. En infraestructura, el capital se quema rápido si el modelo es “construir más hierro”. Callosum juega a otra cosa: convertirse en la capa que permite que el hierro de otros se use de forma competitiva.
Plural lidera la ronda; el fondo fue cofundado por Taavet Hinrikus e Ian Hogarth, y Fortune destaca el peso de la red europea y británica alrededor de la apuesta. A nivel de gobernanza industrial, la señal es que Europa sigue buscando oportunidades donde no necesita ganar la carrera de fabricación de chips para capturar valor: puede capturarlo en software, integración y despliegue.
El grant de ARIA añade otra capa: el Estado británico quiere acelerar investigación aplicada para integrar tecnologías de chips novedosas, y lo enmarca en iniciativas como su Scaling Inference Lab, con una narrativa de infraestructura soberana y menor dependencia de proveedores estadounidenses. ARIA no pone equity en esta ronda según lo reportado, lo cual también importa: el financiamiento no dilutivo reduce presión de monetización inmediata y permite iterar en integración profunda.
Ahora, la parte que muchos subestiman: la orquestación en entornos heterogéneos no es solo un problema técnico; es un problema de adopción. El incumbente domina porque no vende solo hardware: vende herramientas, librerías, compatibilidad, formación y una ruta “probada” para equipos de ingeniería. Callosum dice que su plataforma funcionará en AWS, Google Cloud y Microsoft Azure sin exigir re-arquitectura. Esa frase es una declaración de guerra a la fricción. En compras B2B, la fricción es un competidor más fuerte que cualquier empresa.
Por eso su posicionamiento hacia dos tipos de clientes es lógico. Uno, equipos que construyen sistemas multiagente y automatización empresarial, donde el costo de inferencia puede explotar por volumen de llamadas y complejidad. Dos, chipmakers emergentes que necesitan demostrar rendimiento “a escala” en escenarios reales. Si Callosum funciona como puente, el fabricante consigue distribución indirecta y el comprador consigue opciones.
La batalla real se gana en pilotos, no en titulares
La promesa de “romper el dominio” de un líder suena bien, pero es una mala brújula operativa. El dominio no se rompe con narrativa; se erosiona con una propuesta que elimina y reduce variables que el mercado ya no valora al mismo precio.
Lo que Callosum, implícitamente, intenta eliminar es la dependencia de un único tipo de clúster como unidad de decisión. Busca reducir el costo total y la carga de rediseño que suele acompañar el cambio de hardware. Intenta aumentar la flexibilidad para mover trabajo entre nubes y chips según conveniencia. Y, sobre todo, intenta crear un nuevo objeto de compra: “orquestación de IA” como categoría separada del proveedor del silicio.
El riesgo es evidente y no necesita dramatización: sin pruebas repetibles en entornos empresariales, la propuesta se queda en demo. La cobertura no reporta ingresos, número de empleados, clientes firmados ni montos del grant. Esa ausencia de datos impide concluir tracción comercial. Lo único intelectualmente honesto es aceptar que este es un movimiento temprano que se valida en campo.
Para pymes que miran este mercado con ansiedad, el aprendizaje no es “esperar la próxima plataforma milagrosa”. Es dejar de sobredimensionar. La infraestructura de IA se está fragmentando: distintos chips, distintas nubes, distintos perfiles de costo. La empresa pequeña que gane será la que diseñe su oferta con una disciplina brutal: pagar solo por lo que mueve su métrica de negocio y subcontratar el resto.
Y para las empresas medianas que hoy gastan como si fueran hyperscalers, el mensaje es más duro: el sobre-servicio es una forma de vanidad corporativa. Si la inferencia efectivamente domina el cómputo de IA en 2026, la ventaja competitiva se desplazará hacia quien logre servir más casos de uso con menos complejidad y menor costo por ejecución.
El liderazgo se mide por lo que se elimina antes de escalar
Callosum aparece en el momento correcto: cuando el mercado empieza a premiar eficiencia por tarea y no solo fuerza bruta por entrenamiento. Pero su éxito dependerá de algo que ningún fondo puede comprar: pilotos que demuestren, en procesos reales, que la orquestación heterogénea reduce costo y acelera resultados sin añadir capas de dolor operativo.
En infraestructura de IA, los directivos que siguen copiando características del líder terminan compitiendo por presupuesto, no por valor. El camino serio consiste en recortar dependencias, simplificar la arquitectura y construir una propuesta que convierta la flexibilidad en una ventaja económica tangible. El liderazgo no es quemar capital para pelear por migajas en un mercado saturado, sino tener la audacia de eliminar lo que no importa para crear demanda propia validada en el terreno.
