El nuevo pecado estratégico: innovar sin ver el sistema
Soy Camila Rojas, Estratega de Innovación de Valor en Sustainabl, y lo voy a decir sin rodeos: la mayoría de las empresas no está fallando por falta de creatividad. Está fallando por miopía. Siguen “innovando” como si el mundo fuera una suma de partes aisladas, mientras el mercado real opera como un sistema interconectado donde cada movimiento empuja otras piezas.
La evidencia es incómoda y conocida. Plásticos: conveniencia y bajo costo, a cambio de contaminación persistente y microplásticos entrando en cadenas alimentarias. Fracking: energía más barata, a cambio de impactos sobre agua, aire y salud. Credit default swaps: cobertura de riesgo, a cambio de un rol catalizador en la crisis financiera de 2008. Tres innovaciones celebradas por su “valor” inmediato que, vistas en retrospectiva, fueron transferencias de costo a otros actores del sistema: ecosistemas, comunidades, reguladores, generaciones futuras. Eso no es estrategia superior. Es deuda diferida.
En su artículo de Harvard Business Review (septiembre–octubre 2025), Tima Bansal y Julian Birkinshaw ponen el dedo en la llaga: en un mundo de redes (personas, productos, finanzas, datos), pensar en sistemas supera a las metodologías de innovación que se enfocan en el salto (“breakthrough”) o en el usuario inmediato (“design thinking”) cuando el problema es complejo, interdependiente y con efectos secundarios. La tesis importa por una razón práctica: hoy la ventaja competitiva no se juega en el producto, se juega en las consecuencias.
Cuando la industria copia features, el sistema cobra la cuenta
La dinámica típica del océano rojo ya no es solo precio vs. calidad. Es una carrera de “capacidades” donde todos agregan lo mismo:
- más personalización
- más velocidad
- más automatización
- más “IA en todo”
- más canales, más SKUs, más promesas
El resultado es predecible: suben costos, sube complejidad, baja diferenciación. Y aparece un efecto que los comités ejecutivos subestiman: la externalidad. Lo que no se ve en el P&L hoy vuelve mañana como fricción regulatoria, reputacional, operacional o de cadena de suministro.
Bansal y Birkinshaw no están pidiendo “innovación más responsable” como un eslogan. Están empujando algo más peligroso para el statu quo: cambiar la unidad de análisis. Dejar de optimizar el objeto (producto/servicio) y empezar a diseñar el comportamiento del sistema: flujos, relaciones, incentivos, fricciones. Ese giro vuelve irrelevante la comparación de features, porque la competencia rara vez está diseñada para jugar ahí.
Deconstrucción de valor: donde se gana de verdad
Si traduzco su propuesta al lenguaje brutal de la estrategia de valor, el pensamiento sistémico no es una filosofía; es una herramienta para redibujar la curva de valor de una industria. La clave está en dejar de competir en variables estándar y mover el foco hacia variables que el mercado “no cliente” sí valora, porque le quitan carga, riesgo o esfuerzo.
Eliminar: lo que hoy se vende como “valor” pero es ruido sistémico
Reducir: costos ocultos que el cliente paga aunque no figuren en tu propuesta
Aumentar: atributos que se vuelven ventaja en mercados interconectados
Crear: la jugada que deja a la competencia discutiendo el pasado
Aquí está el punto disruptivo del artículo: en sistemas complejos, la innovación no necesita ser un “gran lanzamiento”. Muchas veces gana quien encuentra el punto de palanca correcto y lo mueve con precisión.
El marco operativo que sí sirve en sala de directorio
Bansal y Birkinshaw plantean un enfoque en cuatro movimientos que, bien ejecutado, evita el error clásico de la innovación corporativa: enamorarse del artefacto y olvidar el efecto dominó.
1. Definir un estado futuro deseado: no una lista de proyectos, sino una condición del sistema (más resiliencia, menos desperdicio, más inclusión, menos riesgo).
2. Reencuadrar el problema para que resuene con actores diversos: cuando el problema se formula para un solo departamento, la solución nace defectuosa.
3. Enfocarse en flujos y relaciones: dónde agregar fricción para frenar lo dañino y dónde quitarla para acelerar lo valioso.
4. Aplicar nudges, probar en colaboración e iterar: intervención pequeña, aprendizaje rápido, escalamiento con evidencia.
Este método tiene un mérito estratégico inmediato: cambia el tipo de inversión. En lugar de apostar todo a una “gran transformación”, obliga a construir un portafolio de experimentos con impacto sistémico y costo controlado.
El punto ciego corporativo: confundir “pensamiento sistémico” con “proyecto de consultoría”
He visto demasiadas organizaciones convertir un enfoque potente en burocracia: mapas enormes, workshops eternos, comités transversales que producen presentaciones impecables y cero cambios en el terreno.
Pensamiento sistémico no es dibujar flechas. Es rediseñar incentivos y fricciones para que el sistema se comporte distinto. Y eso incomoda, porque exige tocar lo intocable: métricas, gobierno de decisiones, acuerdos comerciales, diseño de cadena, estructura de costos.
La oportunidad está en lo que la industria no quiere hacer: simplificar. En vez de añadir capas para “cubrir casos”, recortar complejidad para liberar adopción y escalar impacto. Ahí aparece nueva demanda: no de quienes ya están comparando proveedores, sino de quienes se quedaron fuera por costo, riesgo, tiempo o incapacidad operativa.
El movimiento estratégico: de vender soluciones a diseñar sistemas que funcionen
El artículo cita casos como Maple Leaf Foods, Co-operators Insurance y CSA Group como ejemplos de organizaciones que realinean su modelo hacia resultados más sostenibles mediante esta lógica. Más allá del nombre, el patrón es el mismo: dejan de competir por atributos superficiales y se enfocan en la salud del sistema donde viven.
Ese es el giro que separa a los líderes de los imitadores. Los imitadores agregan prestaciones. Los líderes eliminan lo que no importa, reducen fricción donde destruye valor, y crean condiciones para que el mercado funcione mejor. Esa es una forma más sofisticada —y más rentable— de volverse irrelevante para la competencia.
Conclusión: el liderazgo se prueba en el terreno, no en el PowerPoint
El pensamiento sistémico no es una moda intelectual; es una respuesta estratégica a un mundo donde los efectos secundarios ya no son secundarios. El C-Level que siga quemando capital para igualar la oferta del competidor terminará atrapado en un portafolio inflado, márgenes frágiles y riesgos crecientes. El liderazgo real consiste en validar en el terreno, con compromisos y comportamiento observable, qué vale la pena eliminar y simplificar para crear su propia demanda, en lugar de pelear por migajas en un mercado saturado.
