Cuando el modelo de negocio gana y el cliente pierde
Entre 2021 y 2025, las facturas de electricidad en Estados Unidos subieron un 40% en promedio. En ese mismo periodo, las ganancias de las 110 principales empresas de servicios públicos de propiedad privada pasaron de 39.000 millones a más de 52.000 millones de dólares. Y en 2025, los CEOs de 51 de esas compañías recibieron una compensación colectiva de 626 millones de dólares, casi 100 millones más que el año anterior. No estoy describiendo una anomalía. Estoy describiendo la lógica perfectamente coherente de un modelo de negocio que genera exactamente los resultados para los que fue diseñado.
El análisis del Energy and Policy Institute publicado en abril de 2026 no es una sorpresa para nadie que entienda cómo funcionan los monopolios regulados. Pero sí es un espejo incómodo sobre algo que la industria lleva décadas ignorando: el contrato implícito con el cliente está roto, y los números lo certifican.
El monopolio regulado y su trampa estructural
Las empresas de servicios públicos de propiedad privada, conocidas en el sector como IOUs, operan bajo un esquema que, en teoría, debería equilibrar rentabilidad y acceso. Son monopolios regulados: no pueden fijar precios unilateralmente, deben someter cada solicitud de aumento tarifario a comisiones gubernamentales, y tienen que justificar sus márgenes sobre la base de sus costos operativos e inversiones. Sobre el papel, es un modelo diseñado para proteger al consumidor.
En la práctica, el mecanismo funciona diferente. Cuando una empresa solicita una tarifa más alta argumentando costos de infraestructura, la comisión regulatoria evalúa si esos costos son razonables, no si son evitables. El resultado es que la estructura de incentivos premia el gasto en activos, no la eficiencia operativa. Cuanto más invierte una empresa en infraestructura, más justificación tiene para solicitar aumentos tarifarios. Las IOUs invirtieron 1,3 billones de dólares en mejoras de red durante la última década y proyectan otros 1,1 billones entre 2025 y 2029. Cada dólar invertido es, potencialmente, otro argumento ante el regulador para subir la tarifa al consumidor.
Eso explica por qué en 2025 las utilities solicitaron 31.000 millones de dólares en aumentos tarifarios, el doble que en 2024, afectando a 81 millones de estadounidenses. No porque la industria haya colapsado financieramente, sino porque los márgenes ya están en expansión: del 12,8% promedio entre 2021 y 2024 a un estimado del 14,6% en 2025. El modelo no está bajo presión. Está funcionando exactamente como fue construido.
Lo que la compensación ejecutiva revela sobre las prioridades reales
Los defensores de las IOUs repiten con consistencia que la mayoría de la compensación ejecutiva es variable, atada al desempeño, y pagada por los accionistas. Pacific Gas & Electric lo dijo explícitamente al referirse al aumento del 25,2% en el paquete de su CEO. Con Edison utilizó el mismo argumento para justificar el incremento del 32,8% en la compensación de su máximo ejecutivo. Duke Energy citó que el 90% de su paquete ejecutivo está vinculado a métricas de largo plazo.
El problema no es la estructura de la compensación. El problema es qué métricas la anclan.
Cuando los indicadores de desempeño que determinan el bono de un CEO incluyen expansión de ingresos, retorno sobre activos regulatorios y aprobación de solicitudes tarifarias, la alineación de incentivos no apunta hacia el cliente. Apunta hacia el regulador. El cliente es el financiador involuntario de un sistema donde no tiene poder de negociación, alternativa de mercado ni representación efectiva en la mesa donde se diseña la estrategia.
El caso más revelador es el de American Electric Power, cuyo CEO recibió 36,6 millones de dólares en 2025, un salto del 176% respecto al año anterior. Eso no es una anomalía estadística: es la señal más clara de que las métricas de evaluación ejecutiva no están capturando el deterioro del contrato con el cliente. Desde 2022, el saldo promedio de facturas vencidas de los hogares estadounidenses pasó de 597 a 789 dólares. Cuatro de cada cinco americanos encuestados por Ipsos declararon sentirse "sin poder" frente a sus facturas de energía. Esos datos no aparecen en los paquetes de compensación.
El modelo tiene un adversario que no estaba en el guión
Durante décadas, las IOUs operaron en un entorno políticamente estable. Los reguladores aprobaban aumentos moderados, los accionistas recibían retornos predecibles y el consumidor absorbía los costos sin mayor fricción. Ese entorno ya no existe.
El director ejecutivo de PowerLines, Charles Hua, resumió el cambio con precisión clínica: "La electricidad es el nuevo huevo." La analogía no es decorativa. Los huevos se convirtieron en un indicador político porque tocan la economía doméstica de forma directa e inapelable. La electricidad está tomando ese mismo lugar. Y cuando un costo doméstico se convierte en símbolo político, la lógica de la regulación cambia.
Los legisladores ya reaccionaron. Michigan está tramitando un proyecto para limitar los aumentos tarifarios dentro de períodos de tres años. El gobernador de Pensilvania envió una carta formal a las utilities de su estado anunciando restricciones a futuras solicitudes. Nueva York convirtió el tema en un campo de batalla partidario. Eso es el inicio de una presión estructural sobre el modelo, no un ciclo de ruido mediático.
El riesgo real para las IOUs no es perder un ciclo tarifario. Es que la reconfiguración política genere marcos regulatorios donde el retorno sobre activos se vincule explícitamente a métricas de asequibilidad para el consumidor. Si eso ocurre, la arquitectura financiera que sostiene las actuales compensaciones ejecutivas —y los márgenes en expansión— enfrenta una restricción que ninguna inversión en infraestructura puede resolver.
El verdadero liderazgo no consiste en gestionar un monopolio; consiste en anticipar cuándo el monopolio deja de ser una ventaja
Las IOUs llevan años confundiendo la protección regulatoria con una ventaja competitiva sostenible. No son la misma cosa. La primera depende de que el marco político permanezca intacto. La segunda depende de construir una propuesta de valor que el cliente elija aunque tenga alternativas.
Hoy el cliente de las utilities no tiene alternativas reales. Pero la proliferación de energía solar distribuida, los contratos de energía comunitaria y las microredes inteligentes están creando, lentamente, los fundamentos de un mercado donde algunas categorías de clientes sí podrán elegir. Cuando ese umbral llegue, las empresas que habrán ganado no serán las que lograron aprobar más solicitudes tarifarias. Serán las que eliminaron complejidad operativa innecesaria, redujeron la distancia entre su estructura de costos y la percepción de valor del cliente, y construyeron métricas ejecutivas que reflejen esa conexión.
Un CEO que recibe 36 millones mientras el saldo vencido promedio de sus clientes sube un 32% no está liderando una empresa con propósito de largo plazo. Está optimizando un mecanismo que funciona hasta que deja de funcionar. El liderazgo con visibilidad larga no consiste en quemar capital para sostener una estructura de costos que el cliente no puede seguir financiando, sino en tener la audacia de eliminar lo que no genera valor para crear demanda que no dependa de no tener competencia.
