Por qué IEEE le entregó su mayor honor a un ingeniero que construyó la arquitectura global de la robótica
Toshio Fukuda lleva cincuenta años en esto. Más de dos mil artículos publicados. Robots modulares que se ensamblan como piezas de Lego biológico. Sistemas de inspección que trepan torres de alta tensión. Y una conferencia fundada en 1988 que hoy convoca a más de nueve mil investigadores al año. Cuando IEEE le entregó el Premio Richard M. Emberson 2026 —uno de los honores más altos del instituto— no estaba reconociendo un invento puntual. Estaba reconociendo a alguien que, durante décadas, construyó la infraestructura intelectual sobre la que opera la robótica moderna.
El galardón fue presentado el 24 de abril en Nueva York por el entonces presidente de IEEE Tom Coughlin y el vicepresidente de actividades técnicas Don Tan. La cita oficial dice: "por servicio distinguido en el avance de los objetivos técnicos de IEEE, especialmente en el área de robótica." Una frase sobria para una trayectoria que redefine lo que significa influir en una industria.
Lo que me parece verdaderamente significativo de este caso no es la carrera de Fukuda en sí. Es lo que su trayectoria revela sobre cómo se construye poder duradero en sectores de alta intensidad técnica, y por qué ese modelo —callado, acumulativo, orientado a infraestructura— suele superar en impacto a las apuestas más ruidosas.
El ingeniero que aprendió a financiarse antes de inventar
Fukuda no llegó a la robótica por romanticismo tecnológico. Llegó por una lección de economía que recibió relativamente temprano: la libertad académica tiene un precio, y ese precio lo pagan quienes consiguen que su trabajo resuelva algo que alguien esté dispuesto a financiar.
Cuando obtuvo su doctorado en la Universidad de Tokyo en 1977 y comenzó a enseñar en la Tokyo University of Science, tomó una decisión deliberada. Se fue a visitar plantas industriales. Quería entender dónde fallaba el trabajo humano, dónde estaban los ambientes hostiles, los riesgos repetibles, las ineficiencias que nadie había podido automatizar todavía. El resultado fue una línea de robots de inspección para plantas de ensamblaje, refinerías de petróleo y estaciones de energía. Las empresas químicas, petroleras y de servicios públicos lo financiaron. Él describe esa etapa con una carcajada: "conseguí mucho dinero para esta aplicación muy práctica, que financió mi investigación."
Esa lógica —entender primero quién contrata el trabajo y por qué— es la que suele distinguir a los investigadores con impacto real de los que producen resultados que nadie implementa. Fukuda lo entendió antes de que la comunidad académica hiciera de ello una consigna. No es que su trabajo fuera menos ambicioso intelectualmente; es que nunca se permitió el lujo de inventar sin considerar si alguien necesitaba lo que estaba inventando.
En 1985 introdujo los sistemas robóticos celulares modulares, conocidos como CEBOTs. La idea es elegante: unidades autónomas que se conectan entre sí como bloques interconectables, capaces de generar estructuras complejas, redistribuirse ante fallos y reorganizarse ante nuevas tareas. Un sistema distribuido, autoorganizado y resistente. Hoy esos robots entregan medicamentos en hospitales, asisten en la siembra de cultivos y transportan productos en centros de distribución. Tres décadas después de su introducción, siguen encontrando contextos de uso nuevos. Esa es la señal más clara de que resolvió algo con fricción suficiente como para sobrevivir al ciclo de entusiasmo inicial.
La conferencia como producto, y lo que eso revela sobre la construcción de influencia
En 1988, Fukuda fundó la Conferencia Internacional IEEE/RSJ sobre Robots y Sistemas Inteligentes, conocida como IROS. Ese año asistieron 330 personas. Hoy el número supera los nueve mil participantes anuales. Según el propio Fukuda, en el año más reciente IROS fue la única conferencia de robótica incluida en la base de datos del Nature Index —una selección que agrupa las publicaciones científicas de mayor rigor y relevancia global.
No es un detalle menor. Crear una conferencia que se sostiene casi cuatro décadas después y que sigue siendo el punto de encuentro más importante de su campo requiere algo que va más allá de la convocatoria inicial. Requiere que la comunidad siga eligiéndola como el lugar donde presentar el trabajo que más le importa. Eso solo ocurre cuando el formato genera valor genuino para quienes participan —visibilidad, contactos, legitimidad, acceso a talento.
Lo mismo aplica a la fundación del Consejo de Nanotecnología de IEEE en 2002 y al lanzamiento de IEEE Transactions on Mechatronics en 1996. Fukuda no solo publicó investigación: construyó los canales por los que circula la investigación de otros. Eso es poder estructural. No es el tipo de influencia que se mide en citas individuales, sino el que define qué trabajo llega a ser conocido, discutido y aplicado.
Los constructores de infraestructura intelectual rara vez ocupan el centro de las narrativas de innovación. La atención tiende a ir hacia el invento visible, el prototipo que aparece en los medios, la startup con valuación de nueve cifras. Pero son las plataformas —las conferencias, las revistas, los estándares, los programas de formación— las que determinan a qué velocidad y con qué calidad se mueve el conocimiento dentro de un sector. Fukuda entendió eso. Y dedicó tanto energía a construir esas plataformas como a su propia investigación.
Lo que el mandato presidencial durante la pandemia deja ver sobre la adaptación real
En 2020, Toshio Fukuda se convirtió en el primer presidente de origen asiático en la historia de IEEE, la mayor organización profesional de ingeniería del mundo. Y se encontró gestionando esa presidencia en plena pandemia global.
La decisión más citada de ese período no fue técnica: fue reconocer que el modelo de servicios educativos presenciales de IEEE no sobreviviría a las restricciones de movilidad y que era necesario mover esa oferta a plataformas digitales con urgencia. El resultado fue la IEEE Learning Network, que comenzó con tres cursos y hoy ofrece cerca de dos mil recursos educativos entre cursos, seminarios y materiales de formación.
La escala de ese crecimiento —de tres a dos mil— no es solo un número de catálogo. Es la señal de que existía una demanda latente que el formato presencial no estaba satisfaciendo, y que la crisis aceleró la validación de un modelo que probablemente habría tardado mucho más en materializarse sin esa presión externa. Las organizaciones que responden a crisis con ampliaciones de oferta genuinamente útiles —no con comunicados— tienden a salir del período de contracción con una posición más sólida que la que tenían antes.
También impulsó durante su presidencia cambios en las políticas, procedimientos y estatutos de IEEE orientados a fortalecer la diversidad, equidad e inclusión dentro de la organización. No como declaración de intención, sino como modificación de las reglas del juego interno. La diferencia entre ambas cosas es operativa: una cambia el discurso, la otra cambia los incentivos.
Fukuda describe su relación con IEEE con una frase que tiene más densidad de la que parece: "IEEE no le importa quién eres, qué haces, de qué país eres, si eres hombre o mujer. IEEE acepta a las personas que tienen energía y pasión. Me aceptó a mí, del Extremo Oriente. Por eso me gusta." Es la descripción de una institución que él mismo contribuyó a moldear, lo que convierte esa frase en algo parecido a una declaración de política industrial tanto como de gratitud personal.
La infraestructura invisible es la que más dura
El Premio Emberson no premia la invención más llamativa de Fukuda. Premia la suma de decisiones acumuladas durante décadas para construir marcos, canales y estructuras dentro de los cuales el trabajo de miles de investigadores ocurre con mayor eficiencia y con mayor alcance.
Esa distinción importa para cualquier organización que piense en su posición dentro de un sector. Quien inventa un producto compite en ese producto. Quien construye el estándar, la plataforma o el punto de encuentro del sector, compite en un nivel diferente. El primero puede ser desplazado por una versión mejor. El segundo tiene un modo de permanencia distinto, porque su valor aumenta con cada participante que se suma a la plataforma que creó.
Fukuda pasó de los robots de inspección industrial a los CEBOTs modulares, de ahí a la robótica de braquiación —esos sistemas inspirados en el movimiento pendular de los monos, hoy usados para inspeccionar torres de transmisión y puentes— y luego a la micro y nano robótica. Nunca se quedó en un solo problema. Pero el hilo que conecta toda esa trayectoria no es la variedad técnica: es la consistencia de una lógica que pregunta primero quién necesita esto y luego cómo construir el espacio donde ese trabajo pueda florecer.
Lo que el mercado contrata en figuras como Fukuda no es el curriculum ni los premios. Es la garantía de que el campo que esa persona ha cultivado tiene profundidad suficiente como para seguir produciendo trabajo útil durante décadas. Eso es lo que hoy IEEE está certificando públicamente con el Emberson. Y eso es exactamente lo que los sectores de alta intensidad técnica necesitan con urgencia: no más demostraciones de lo que es posible, sino más arquitectos de los espacios donde lo posible se vuelve practicable.
