Zwei Insolvenzen machen kein starkes Unternehmen
Am 8. April 2026 kündigte Bed Bath & Beyond die Übernahme von The Container Store für 150 Millionen Dollar an. Der Preis scheint ein Schnäppchen zu sein: Vor etwas mehr als einem Jahrzehnt war The Container Store 1,640 Millionen wert. Doch Rabatte auf heruntergekommene Vermögenswerte sind selten echte Schnäppchen. Sie sind meist Fallen mit reduziertem Preisschild.
Beide Unternehmen haben etwas gemeinsam, das in keiner Pressemitteilung ausreichend betont wird: Sie haben beide Insolvenzverfahren durchlaufen. BBBY im Jahr 2023, The Container Store im Jahr 2024. Marcus Lemonis, der im Januar 2026 als CEO das Ruder übernahm, ist seit weniger als vier Monaten im Amt, als er diese Transaktion unterzeichnet. In diesem Zeitraum sind die Aktien von BBBY um 15 % gefallen. Dennoch spricht die Botschaft an die Aktionäre von "der ersten Everything Home Company" und einem Ökosystem, das darauf ausgelegt ist, das Leben einfacher und zugänglicher zu machen.
Was Lemonis beschreibt, ist keine Strategie. Es ist eine Ambition. Und der Unterschied zwischen beidem trennt genau die Unternehmen, die wachsen, von denen, die Vermögenswerte anhäufen, bis das Gewicht sie erdrückt.
Das Problem ist nicht die Vision, sondern die Zerstreuung
Wer die Bewegungen von BBBY seit dem Verlassen der Insolvenz untersucht, wird ein Muster entdecken, das in jedem Vorstandszimmer Alarmglocken läuten sollte: Das Unternehmen hat vor fünf Monaten Kirkland's Home für 25,8 Millionen Dollar erworben, und nun kommt The Container Store mit über 100 Geschäften hinzu, die schwedische Marke für modulare Lagerung Elfa und den maßgeschneiderten Schrankdienst Closet Works in Chicago. Das alles geschieht auf einer finanziellen Basis, die in den letzten drei Geschäftsjahren Nettopartien von 650 Millionen Dollar angehäuft hat, bei Einnahmen von 4,000 Millionen.
Das entspricht einem operativen Verlust von etwa 16 Cent für jeden Dollar, der erzielt wird. Das ist keine enge Marge. Es ist eine Struktur, die systematisch blutet.
Die These von Lemonis hängt davon ab, dass diese einzeln schwachen Marken, durch ihre Zusammenlegung etwas anderes hervorbringen. Die Analysten, die die Transaktion geprüft haben, teilen diesen Optimismus nicht. David Swartz von Morningstar beschrieb BBBY als „einen Konglomerat aus rückläufigen Geschäften“. Neil Saunders von GlobalData sprach von einer Sammlung inkohärenter Marken. Phil Wahba von Fortune war direkter: Wenn zwei Marken strukturelle Probleme haben, kommt eins plus eins kaum auf drei.
Diese Mathematik ist kein Pessimismus. Es ist dokumentierte Geschichte. Der Erwerb von Joseph Abboud durch Men's Wearhouse im Jahr 2013 folgte genau dieser Logik: Vermögenswerte für Herrenbekleidung unter ein Dach zu bringen, um Skaleneffekte zu generieren. Das Ergebnis waren Jahre von Reorganisationen und schließlich die Insolvenz der Muttergesellschaft.
Was versprochen wurde und was bereits aufgegeben wurde
Eine Tatsache in dieser Ankündigung verdient mehr Beachtung, als sie erhalten hat: Die ursprünglichen Pläne für Kirkland's beinhalteten die Umwandlung von über 300 Geschäften in das Format BBBY Home. Bislang wurde nur eine Handvoll umbenannt. Der Rest des Plans wurde stillschweigend aufgegeben.
Das geschah weniger als sechs Monate nach dem Erwerb von Kirkland's.
Jetzt kündigt BBBY an, über 100 Geschäfte von The Container Store im Format "The Container Store / Bed Bath & Beyond" umzubenennen, projiziert 40 Millionen Dollar an jährlich realisierbaren Einsparungen innerhalb von 12 bis 18 Monaten und holt drei neue Führungskräfte, darunter einen neuen CFO, eine neue Präsidentin und eine neue COO, an Bord. Währenddessen scheiden der aktuelle CFO und die Chief Accounting Officer aus dem Unternehmen aus.
Die gleichzeitige Rotation der Führungskräfte bei einer komplexen Integration ist kein Zeichen operativer Stärke. Es ist ein Risikomultiplikator. Die versprochenen Synergien erfordern koordinierte Ausführungen zwischen Kirkland's, The Container Store, Elfa und Closet Works. Diese Integration mit einem sich in der Transition befindlichen Führungsteam abzustimmen, bei einer finanziellen Struktur mit wandelbarer Schulden, die von 5 % über 10 % bis hin zu 12 % skaliert, wenn die Genehmigungsfristen der Aktionäre nicht eingehalten werden, ist eine Wette, die präzise Ausführung unter Bedingungen eingeschränkter Sicht erfordert.
Die tatsächlichen Kosten, keine Wahl zu treffen
Was diese Bewegung offenbart, ist nicht die Ambition, ein großes Unternehmen für Haushaltswaren aufzubauen. Das mag abstrakt sinnvoll erscheinen. Was offenbart wird, ist die Abwesenheit einer expliziten Entscheidung darüber, was nicht gebaut werden soll.
Ein Unternehmen mit 650 Millionen Verlusten in drei Jahren hat nicht das Working Capital, um gleichzeitig den physischen Einzelhandel mit mehr als 100 Geschäften, maßgeschneiderte Installationsdienste für Schränke, europäische modulare Lagerung und eine Haushaltsdekorationsmarke mit mehr als 300 vererbten Verkaufsstellen zu verfolgen. Jede dieser Geschäftslinien erfordert eine unterschiedliche Lieferkette, ein anderes Kundenprofil, ein eigenes Servicemodell und getrenntes Arbeitskapital.
Die projizierten 40 Millionen an Einsparungen, selbst wenn sie innerhalb des Zeitrahmens realisiert werden, machen weniger als 1 % der aggregierten Einnahmen des Unternehmens aus. Sie verwandeln nicht die Verluststruktur. Sie bieten kosmetische Erleichterung über einer Architektur, die chirurgische Eingriffe benötigt.
Die Finanzierung der Transaktion bestätigt dies: Die wandelbare Schulden von mindestens 54 Millionen Dollar hat Strafklauseln für Verzögerungen, die offenbaren, dass selbst die Gläubiger mit Reibungen in der Umsetzung rechnen. Wenn die Finanzierer einer Übernahme Zinssteigerungsklauseln aufnehmen, sind sie nicht vorsichtig. Sie bepreisen das Risikoniveau bei der Umsetzung, das der Käufer in seinen Mitteilungen lieber nicht benennt.
Die fehlende Führung ist nicht im Organigramm
Marcus Lemonis hat sich einen öffentlichen Ruf als Betreiber von Unternehmen im Troubled-Asset-Sektor aufgebaut. Seine Erfolgsbilanz außerhalb von BBBY umfasst Interventionen in kleinen Unternehmen mit spezifischen, lösbaren Managementproblemen. Die Herausforderung hier hat jedoch eine andere Dimension und einen anderen Charakter.
Was BBBY braucht, ist kein Führer, der Vermögenswerte hinzufügt. Es braucht jemanden, der die Disziplin hat, loszulassen. Öffentlich zu erklären, dass bestimmte Kategorien, bestimmte Geschäftskonzepte, bestimmte Dienstleistungen nicht Teil des Portfolios sein werden, weil die Konzentration der knappen Ressourcen auf weniger Fronten die Wahrscheinlichkeit erhöht, irgendwo im Wettbewerb zu gewinnen.
Die Mitteilung von Lemonis beschreibt die Zukunft als ein zusammenhängendes Ökosystem, das Einzelhandel, Dienstleistungen für den Haushalt, installierbare Produkte und Versicherungen umfasst. Diese Beschreibung ist keine Leitlinie. Es ist eine Liste von Wünschen, die garantiert, dass die finanziellen, operativen und personellen Ressourcen zwischen Fronten fragmentiert werden, die um interne Aufmerksamkeit konkurrieren, ohne dass eine von ihnen genügend Ressourcen erhält, um wettbewerbsfähig zu sein.
Die Unternehmen, die es schaffen, sich nach einer Insolvenz zu erholen, tun dies nicht durch Hinzufügen. Sie tun es durch das schmerzhafte Wählen. Sie geben rentable Segmente auf, weil sie ablenken. Sie schließen Geschäfte, die positive Cashflows erzeugen, weil das Modell nicht skalierbar ist. Sie lehnen günstige Übernahmen ab, weil günstig nicht gleich strategisch bedeutet.
Die Disziplin, „Nein“ zu sagen, wenn der Markt Vermögenswerte zu Liquidationspreisen anbietet, ist genau die Art von Entscheidung, die kein Unternehmenskommunique applaudieren wird, aber die die Betreiber trennt, die wiederaufbauen, von denen, die bis zur nächsten Insolvenz anhäufen. Die C-Ebene, die das Gewicht dessen, was sie auf den Tisch legt, nicht fühlt, wählt keine Richtung. Sie schiebt die nächste Krise auf.
