WPP Creative ist keine Fusion von Agenturen: Es ist ein Versuch, die Arbeit von einem einzigen P&L zu steuern

WPP hat gerade eine Entscheidung umgesetzt, die in der Werbebranche oft als Modernisierung angekündigt wird, sich aber besser als Notoperation versteht. Die Gründung von WPP Creative – unter dem Schirm des Plans Elevate28 – reorganisiert den zentralen Geschäftsbereich: Sie vereint die wichtigsten Kreativagenturen in einer einzigen Betriebseinheit und behält Marken wie Ogilvy, VML, T&Pm und AKQA bei, verändert jedoch die Logik der Governance und der Anreize. Der Leiter des neuen Blocks ist Jon Cook, der auch weiterhin seine Rolle als CEO von VML innehat. Die Struktur stützt sich auf eine "leichte" Führungsebene und ist in vier Regionen organisiert: Nordamerika, Lateinamerika, EMEA und APAC.

Der finanzielle Kontext erklärt die Geschwindigkeit. WPP meldete für 2025 einen Rückgang der Einnahmen um 8,1 % und einen dramatischen Rückgang des Betriebsergebnisses um 71,2 %. Vor diesem Hintergrund verspricht Elevate28 500 Millionen Pfund an jährlichen Bruttokosteneinsparungen bis 2028, wobei etwa 400 Millionen Pfund für Umstrukturierungskosten veranschlagt werden, was Entlassungen, Reorganisation und einen neuen Talentrahmen zur Folge hat, der an Kundenergebnisse und die Leistung von WPP gebunden ist. Die öffentliche Botschaft, in den Worten von Cindy Rose, CEO von WPP, lautet, die Stabilität wiederherzustellen, organisches Wachstum zurückzugewinnen und Investitionskapazität zu schaffen, „indem WPP in ein einziges Unternehmen umgewandelt wird“, organisiert in vier Betriebseinheiten, die sich durch die Plattform WPP Open vereinen.

Ohne romantischen Unternehmensblick zu lesen, ist WPP Creative keine neue Agentur. Es ist ein bewusster Versuch, die Logik von „Holding“ durch eine Logik einer integrierten Firma zu ersetzen, bei der Arbeit, Gewinnmargen und Verantwortung regional und im Vergleich zu WPP Media gesteuert werden. Und das ist gleichzeitig ein Verzicht und ein Risiko.

Der echte Zug: von unabhängigen Marken zu regionaler Umsetzung

Das Detail, das die Intention offenbart, ist nicht, dass Ogilvy, VML, T&Pm und AKQA ihren Namen behalten. Das ist das Beruhigungsmittel. Strukturell ist es das, was Jon Cook als die „größte Wende“ beschrieb: die Verlagerung des P&L für Kreativität in eine regionale Struktur, spiegelbildlich zu WPP Media, um Anreize und gemeinsame Ressourcen auszurichten. In der Werbung definiert die Architektur des P&L Verhaltensweisen mehr als jedes kulturelle Manifest.

Dieser Wechsel verschiebt das Schwerpunktsverhältnis: von Agenturleitern, die ihre lokale Gewinn- und Verlustrechnung optimieren, zu regionalen Teams, die gezwungen sind, Entscheidungen über Talentzuweisung, Investitionen und Prioritäten mit einem umfassenderen Blick zu treffen. Theoretisch entfernt dies Duplizierungen und reduziert interne Reibungen; praktisch zwingt es dazu, dass Konflikte um Ressourcen auf einer Ebene gelöst werden, die zuvor nicht existierte oder weniger entscheidend war.

Die Branche hat Jahrzehnte erlebt, in denen das „Holding-Modell“ Akquisitionen skalieren, kreative Identitäten bewahren und Spezialisierung verkaufen konnte. Aber es hat auch eine interne Silowirtschaft geschaffen: mehrere Schichten, multiple Kostenstellen, mehrere Teams, die denselben Kunden mit unterschiedlichen Vorschlägen verfolgen. Cindy Rose formulierte es als „übermäßige organisatorische Komplexität“, fehlendes integriertes Betriebsmodell und inkonsistente Ausführung. WPP Creative ist die explizite Antwort: weniger politische Architektur, mehr Architektur der Erbringung.

Der wichtige Nuance ist, dass WPP nicht sagt, dass es auf seine Marken verzichtet; es verzichtet darauf, dass jede Marke das System als wäre es ein Lehen regiert. Das neue Design sucht Zusammenarbeit, die durch Anreize erzwungen wird. Das könnte die Geschwindigkeit und Konsistenz verbessern, könnte aber auch die tatsächliche Autonomie verringern, um sich für kreative Differenzierung einzusetzen, wenn diese Wette nicht mit der regionalen Bilanz übereinstimmt.

Kosten, Cash und Glaubwürdigkeit: Die Ersparnis von 500 Millionen Pfund hat einen operativen Preis

Elevate28 setzt eine aggressive Zahl fest: 500 Millionen Pfund an jährlichen Bruttokosteneinsparungen bis 2028. Um dies zu erreichen, gibt WPP 400 Millionen Pfund an Umstrukturierungskosten zu. Diese Rechnung sagt bereits viel aus: Die Gruppe kauft zukünftige Optionen auf Kosten unmittelbaren Schmerzes. Und der Schmerz ist nicht abstrakt; er umfasst Stellenabbau, Reorganisation und Neugestaltung des Talentrahmens.

Diese Art von Transformation scheitert oft aus einem einfachen Grund: Sie wird als Vereinfachung angekündigt, als Einschnitt ausgeführt, und wird betrieben, als ob sich nichts Wesentliches geändert hätte. Hier versucht WPP, dies zu vermeiden, indem die Umstrukturierung mit einer anderen Art der Steuerung regionaler Ergebnisse und mit einer gemeinsamen Technologieplattform, WPP Open, verknüpft wird, die als Marketingplattform mit Agenten und einer Datenschicht (Open Intelligence) beschrieben wird. Das operative Ziel besteht darin, dass Medien, Kreativität, Produktion und Unternehmenslösungen als ein System zusammenarbeiten und nicht als interne Anbieter, die konkurrieren.

Das finanzielle Risiko liegt nicht nur in den Umstrukturierungskosten. Es liegt im „Tal“ der Produktivität, das jede Umstrukturierung begleitet: Verlust der Kontinuität, Reibung durch neue Rollen, Ungewissheit und Abwanderung von Schlüsselpersonal. Das Versprechen von Einsparungen kann durch Reduktion fixer Kosten erfüllt werden, aber das Werbegeschäft wird nicht allein durch Austerität gerettet; es wird durch Umsatzwachstum und Margenverteidigung durch gelieferten Wert gerettet.

WPP scheint dies im phasenweisen Design zu erkennen: 2026 zur Stabilisierung und Ausführung von Kosten; 2027, um wieder organisches Wachstum zu erzielen und Margen wiederherzustellen; 2028 zur Beschleunigung mit vollständiger Integration und Skalierung der "agentischen" Arbeit. Diese sequenzielle Vorgehensweise ist vernünftig. Das Problem ist, dass der Markt nicht darauf wartet, dass Phase 2 ankommt: Die Kunden vergleichen heute Geschwindigkeit, Integration und Konsistenz.

Integrieren von PR und Kreativität: Effizienz des Angebots, Spannungen der Unabhängigkeit

Ein hochwirksamer Schritt, das wenig außerhalb der Branche diskutiert wird, ist die Integration von Disziplinen, die früher getrennt lebten. Elevate28 vereint PR, Werbung und Design unter WPP Creative, indem PR von Agenturen wie Burson und Hill & Knowlton mit kreativen Disziplinen integriert wird. Dies hat die Lesart einer kommerziellen Effizienz: den Verkauf einer integrierten Lösung, bei der Reputation, Inhalt, Kreativität und Daten unter einem einheitlichen Plan arbeiten.

Aber es hat auch einen Preis in Bezug auf das organisatorische Design: PR neigt dazu, operationale Unabhängigkeit und unterschiedliche Messkriterien zu erfordern. Wenn es zentralisiert wird, besteht die Versuchung, es zu einem Anhang von Kampagnen und Performance zu machen, was seine Nützlichkeit im Management von Reputationsrisiken mindert. WPP kann dies mildern, wenn es klare Mechanismen definiert, um Kriterien, Skalierung und Rollen zu bewahren; wenn nicht, wird die Integration zu einer Verdünnung.

Das Element, das WPP als Kompensation einführt, sind die “Client Solution Architects”, eine Rolle, um integrierte Kampagnen zu orchestrieren, die auf Medien und Daten gestützt sind. Es ist ein Versuch, einen kohärenteren Front-End gegenüber dem Kunden anzubieten: weniger Übergaben, mehr integriertes Design. Wenn es funktioniert, verringert es die unsichtbare Koordinationssteuer, die Kunden zahlen, wenn sie mehrere Einheiten innerhalb derselben Gruppe beauftragen. Wenn es scheitert, schafft es eine weitere Koordinationsschicht, die um Autorität mit den Agenturen konkurriert.

Hier gibt es einen stillen Verzicht: WPP akzeptiert, dass der Kunde nicht mehr "die beste Agentur für X" kauft, sondern eine Kombination aus Fähigkeiten, die als ein Ganzes funktionieren müssen. Diese Erkenntnis ist notwendig. Die Herausforderung besteht darin, diese Integration nicht in eine Standardisierung zu verwandeln, die das, was kreative Marken noch repräsentieren, auslöscht.

Die benötigte Führung: weniger Erzählung, mehr Entscheidungsregeln

Jon Cook hat gesagt, dass WPP „kein Holding ist, sondern eine Firma“, und feiert die Einfachheit von vier Einheiten. Der Satz klingt nach Positionierung, aber sein Test ist operationell: Wer entscheidet was, mit welchen Metriken und in welchem Tempo. Die Führung hier ist nicht Charisma; es ist Governance.

Ein regionales Design mit gemeinsamem P&L zwingt zu drei Arten von schwierigen Entscheidungen:

Erstens, Priorisierung von Kunden und Sektoren. Wenn die kreative Einheit regionale Ergebnisse teilt, ist es unhaltbar, alle Arten von Arbeiten nur anzunehmen, um Kapazität zu füllen. Es wird erzwungen, auszuwählen, wo man Exzellenz erreichen will und wo man akzeptiert, funktional zu sein oder sogar nicht zu konkurrieren.

Zweitens, Zuweisung knappen Talents. Wenn das System weiterhin den belohnt, der am lautesten schreit oder der "eine" historische Buchung "besitzt", wird die Integration zu einem politischen Krieg. Wenn das System nach nachweisbarem und wiederholbarem Einfluss belohnt, beginnt die Integration, Produktivität zu schaffen.

Drittens, Standards von Produkten und Plattformen. Mit WPP Open als Rückgrat beabsichtigt die Gruppe, Daten und Arbeitsabläufe zu vereinheitlichen. Das erfordert Disziplin: nicht jedes Team mit seinem eigenen Technologiestapel, nicht jede Agentur mit ihrer inkompatiblen Methodologie. Technologie in diesem Fall ist keine Modernisierung; es ist ein Mechanismus für Kontrolle und Skalierbarkeit.

Gleichzeitig gibt es ein unvermeidliches menschliches Risiko: der Übergang zu einer kulturvollen „metrischen“ und restrukturierten Perspektive könnte die Sichtbarkeit und Autonomie der mittleren Führungskräfte verringern. Das ist kein moralisches Urteil; es ist ein typischer organisationale Effekt. Wenn WPP nicht neu gestaltet, wie kreative Führerschaft anerkannt wird und wie Karrieren im neuen System aufgebaut werden, bleibt das Versprechen, „Marken zu bewahren“, als Fassade, während der Muskel, der sie einzigartig machte, verloren geht.

Der Verzicht, der definiert, ob WPP Creative ein Vorteil oder nur eine Reorganisation ist

WPP unternimmt bereits konsistente Schritte: WPP Media (nach der Fusion von Essencemediacom, Mindshare und Wavemaker), WPP Production (mit Hogarth unter Richard Glasson) und nun WPP Creative, alles unter dem Elevate28 und WPP Open. Die Richtung ist klar: weniger Konstellation von Unternehmen, mehr integrierte Maschine.

Der typische blinde Fleck wäre es, Integration mit unbegrenzter Weite zu verwechseln. „Eine einzige Firma“ zu werden bedeutet nicht, jeder Kundenbedürfnis mit derselben Intensität nachzukommen. Es bedeutet, ein System zu entwerfen, in dem bestimmte Fähigkeiten vorrangig Investitionen erhalten und andere unter Vertrag genommen, automatisiert oder als nicht strategisch erklärt werden.

Die Prüfung für das C-Level wird nicht das Organigramm oder die Ankündigung von Einsparungen sein, sondern die Fähigkeit, konkrete Verzicht zu halten, während das Geschäft das Tal der Umstrukturierung durchläuft. Wenn WPP Creative letztlich ein Schirm bleibt, um weiterhin alles, allen überall zu verkaufen – nur mit weniger Leuten und mehr Druck – wird das Ergebnis eine günstigere Version der gleichen Komplexität sein.

Die Führung, die in diesem Moment funktioniert, wählt schmerzhaft aus: welche Kunden nicht verfolgt werden, welche Angebote nicht mehr versprochen werden, welche Ausnahmen nicht mehr erlaubt sind, welche Duplizierungen beseitigt werden, auch wenn sie politisch schmerzhaft sind. Zukünftige Relevanz wird nicht durch internes Rebranding gekauft; sie wird durch die unerbittliche Disziplin gewonnen, zu entscheiden, was nicht zu tun ist, und dies aufrechtzuerhalten, bis der Markt es anerkennt.