TVA und die Rückkehr der Kohle: Wenn Governance zur Energie-Strategie wird
Die Tennessee Valley Authority (TVA), der größte öffentliche Stromversorger in den Vereinigten Staaten, hat ein Signal gesendet, das über die Debatten über Energieversorgung hinausgeht. Am 11. Februar 2026 stimmte das Vorstand einstimmig dafür, die Betriebsdauer zweier emblematischer Kohlekraftwerke zu verlängern: Kingston (1,4 GW) und Cumberland (2,4 GW), die ursprünglich 2027 und 2028 stillgelegt werden sollten. Dies geschieht parallel zu einer neuen Erdgas-Kapazität an jedem Standort, doch vorerst bleibt — zumindest in der öffentlichen Wahrnehmung — die Rolle der erneuerbaren Energien und der Speicherung, die im eigenen Plan von 2025 vorgesehen war, im Hintergrund. Der Hintergrund ist nicht die Kohletechnologie; es ist die Kohle als Symptom von Governance.
Berichten zufolge erfolgt die Entscheidung im Kontext expliziter politischer Druck seitens der Trump-Administration und einem Nachfrage-Schock, der durch KI-gesteuerte Rechenzentren verursacht wird. TVA gab an, dass Rechenzentren bereits 18 % ihrer industriellen Last ausmachen, und in derselben Sitzung wurde beschlossen, dass xAI ihren Verbrauch im Netz erhöhen wird. Das Board stellte diesen Schritt auch im Hinblick auf die Versorgungssicherheit dar, nachdem das System während des Wintersturms Fern unter Druck geraten war, wobei die Kohleverstromung in den USA um 31 % anstieg und 21 % des nationalen Energiemixes ausmachte, laut zitierten Daten der EIA. Auf dem regionalen Höhepunkt am 27. Januar trugen die Kohlekraftwerke von TVA mehr als 3.000 MW bei, ein starkes operatives Argument in einem Umfeld, in dem ein Rechenfehler nicht mit einem Ruf, sondern mit Stromausfällen bezahlt wird.
Dieser Kurswechsel geschieht jedoch nicht im Vakuum. Er erfolgt nach einer Neuordnung des Aufsichtsrats: Präsident Donald Trump entließ drei von Joe Biden ernannte Mitglieder, und anschließend wurden Nominierte bestätigt, die seiner Agenda entsprechen. In diesem neuen Rahmen wird das Festhalten an Kohle, der Bau von Gaskraftwerken und die Lockerung der Prioritäten in Bezug auf Vielfalt und erneuerbare Energien als eine "mandatierte" Kontinuität aufgrund von Kosten und Zuverlässigkeit dargestellt. Meine Perspektive ist unangenehmer und nützlicher für das C-Level: Wenn das Organ, das die externe Volatilität abfedern soll, selbst zu einem Kanal dieser Volatilität wird, hört die Strategie auf, ein Plan zu sein, und wird zu einer institutionalisierten Reaktion.
Zuverlässigkeit ist kein technisches Attribut mehr, sondern ein Machtargument
TVA rechtfertigte die Verlängerung von Kingston und Cumberland mit einer Logik, die auf dem Papier schwer zu ignorieren ist: wachsende Nachfrage, Bedarf an fester Kapazität, Lehren aus einem extremen Ereignis wie Winter Storm Fern, und der Wert, mehr als 3.000 MW zu halten, während neue Assets aufgebaut werden. CEO Don Moul verteidigte die Bedeutung, diese Kapazität zu "halten", während die Zukunft des Systems entwickelt wird. Und CFO Tom Rice verband den Kurswechsel offen mit dem Änderungen im regulatorischen Umfeld und einer Erklärung zur "Energie-Notlage", wobei er die Beibehaltung als konsistent mit dem Mandat niedrigerer Kosten beschrieb.
Kritisch ist hier, wie "Zuverlässigkeit" neu definiert wird. Im Jahr 2026 ist Zuverlässigkeit nicht mehr nur Ingenieurskunst, sondern hat sich zu einer gemeinsamen Sprache entwickelt, um Haushalts-, Regulierungs- und Reputationsstreitigkeiten zu gewinnen. Wenn politischer Druck besteht, fungiert das Argument der Zuverlässigkeit als Schutzschild: Es verringert den Raum für die Diskussion von Alternativen (Nachfragemanagement, Speicher, erneuerbare Energien mit Backup, Effizienz) und vereinfacht die Debatte in einem binären System von Kontinuität versus Risiko.
Die berichtete Geschichte fügt eine aufschlussreiche Nuance hinzu: Die öffentliche Veranstaltung, die die Sitzung eröffnete, feierte die Leistung von TVA und hob Kohle, Kernenergie und Wasserkraft hervor, während Solarenergie und erneuerbare Energien ausgelassen wurden, obwohl der integrierte Ressourcennahmeplan von 2025 einen anderen Weg vorsah. Diese Auslassung ist kein Einzelfall; es ist Governance-Kommunikation. Ein Unternehmen — und besonders eine Bundesgesellschaft mit regionalem Monopol — entscheidet nicht nur über Vermögenswerte, sondern auch über Narrative. Und in der Energiebranche hat das Narrative Vorrang vor Capex.
Dieses Muster hat praktische Konsequenzen. Wenn das dominierende Kriterium "heute verfügbare Kapazität" über "Gesamtkosten des Systems im Zeitverlauf" gestellt wird, tendiert das Portfolio dazu, teure Betriebstechnologie anzuhäufen. Die eigene Mitteilung warnt, dass, laut zitierten Schätzungen der EIA, die Betriebskosten und Wartung von Kohle 20 % bis 30 % höher sind als die von Gas je MWh, was die Tarifsituation für 10 Millionen Kunden belastet. Der wahre Streit verwandelt sich von Kohle gegen erneuerbare Energien in die Frage: Wie robust ist das Entscheidungssystem, um zwischen einer vorübergehenden und einer strukturellen Antwort zu unterscheiden?
Wenn die Nachfrage nach KI drängt, zeigt das Portfolio die Reife des Systems
Der Aufstieg der KI-Rechenzentren tritt hier als Katalysator auf, zeigt aber auch den kulturellen Stress. TVA berichtet, dass Rechenzentren bereits 18 % ihrer industriellen Last ausmachen, und das erwartete Wachstum in diesem Segment ist oft abrupt, geografisch konzentriert und politisch sensibel aufgrund von Beschäftigung und Investitionen. Vor diesem Hintergrund ist die Ausweitung der Kohlenproduktion und der Bau von Gas eine "gerade" Antwort: verfügbare Kapazität zur Unterstützung des Wachstums.
Das Problem liegt nicht in der Geradlinigkeit, sondern in der Abhängigkeit. Ein Versorgungsunternehmen, das sich daran gewöhnt, Nachfrageschocks mit der Wiedereröffnung oder Verlängerung von kostenintensiven und externalitätsbelasteten Assets zu lösen, bindet sich an einen Weg, bei dem jeder neue Wachstumsschub mehr Ausnahmen erfordert. Diese Dynamik ist besonders gefährlich für Unternehmen mit öffentlichem Mandat, denn die Reputations- und Gesundheitskosten — durch Emissionen und Umweltverpflichtungen — bleiben nicht auf der Bilanz der Anlage; sie verteilen sich sozial und kehren als Klagen, kommunale Opposition und Verlust von Legitimität zurück.
Der Fall Kingston intensiviert diese Lesart: Der Standort ist mit dem Kohleasche-Unfall von 2010 verbunden, der als die größte industrielle Katastrophe ihrer Art in der Geschichte der Vereinigten Staaten beschrieben wird. Die Betriebsbereitschaft "aller neun Einheiten" ist nicht nur eine Entscheidung über die Energieversorgung, sondern auch ein Zeichen der Risikotoleranz und des institutionellen Gedächtnisses. In Cumberland wird zudem berichtet, dass eine Kohleeinheit während des Sturms Fern ausfiel. In Bezug auf die betriebliche Reife sind beide Kraftwerke eine Erinnerung daran, dass Zuverlässigkeit nicht einfach bedeutet, "den Strom an" zu halten, sondern auch Leistung und Risikokontrolle bei alternden Anlagen aufrechtzuerhalten.
Und hier kommt der Aspekt ins Spiel, der mich als Analyst der Unternehmenskultur am meisten interessiert: das Wachstum durch KI drängt Unternehmen in die Rolle des "Retters" — die Vorstellung, dass eine durchsetzungsfähige Entscheidung, unterstützt von politischen Entscheidungsträgern und einer Notfall-Narrative, den Flaschenhals lösen wird. In Wirklichkeit erfordert das Wachstum durch KI genau das Gegenteil: Planungssysteme, die nicht von Heldenmut abhängen, sondern von der institutionellen Fähigkeit, mehrere Lösungen parallel zu implementieren, mit vergleichbaren Kennzahlen und Rechenschaftspflicht.
Das stärkste Signal ist nicht die Kohle, sondern der Vorstand
Die berichteten Fakten beschreiben eine Neuordnung des Vorstands: Nach der Entlassung von drei von Biden ernannten Mitgliedern und der späteren Bestätigung der Nominierungen von Trump stimmte der Vorstand einstimmig dafür, Kohle zu verlängern, Prioritäten mit der Bundesagenda in Einklang zu bringen und regulatorische Erleichterungen hervorzuheben. Im Governance-Bereich kann Einstimmigkeit als strategische Klarheit oder als Schließung der Reihen interpretiert werden. Im Bereich der öffentlichen Versorgungsunternehmen ist der Vorstand zudem kein weiterer Akteur: Er ist das Mechanismus der relativen Unabhängigkeit gegenüber politischen Zyklen.
Wenn sich die Zusammensetzung des Vorstands ändert und unmittelbar darauf die strategische Ausrichtung sichtbar verändert, sendet die Organisation ein Signal an den Markt und ihre Stakeholder: Die Strategie ist sensibler für politische Zyklen als für den Zyklus der Vermögenswerte. Diese Entkopplung ist teuer. Kraftwerke sehen nicht wie Software aus; sie reagieren nicht in einem Quartal. Investitionszyklen, Genehmigungen und Bauprozesse messen sich in Jahren. Wenn sich der Kurs mit dem Wind aus Washington ändert, führt das oft zu einem hybriden Portfolio, das nicht aus Design, sondern durch Ansammlung entstanden ist: verlängerte Kohle, im Bau befindliches Gas, zurückgestellte erneuerbare Energien und letztlich das Risiko von stillgelegten Anlagen, falls sich das regulatorische Umfeld erneut verschärft.
Die eigene Geschichte zeigt diese Reibung: Der integrierte Plan von 2025 identifizierte Kingston als "hohe Kosten und herausfordernde Bedingungen" und Cumberland als "wenig flexibel". Die Wendung von 2026 beseitigt diese Diagnosen nicht; sie subordinierte sie lediglich einem übergeordneten Anreiz, der heute als Zuverlässigkeit und Wachstum bezeichnet wird. Selbst wenn die Bewegung Defizite der Kapazität vermeidet, erhöht sie die Exposition gegenüber zukünftigen Kosten: Instandhaltung von alten Anlagen, mögliche Umweltverpflichtungen und die Unsicherheit über die Klimapolitik des kommenden Jahrzehnts.
In der Zwischenzeit wird berichtet, dass die Verwaltung eine pro-Kohle-Agenda mit Notfallaufträgen, regulatorischen Rückschritten und Finanzierungen vorantreibt, einschließlich 175 Millionen Dollar des DOE für Retrofit-Projekte in mehreren Bundesstaaten. Diese Verfügbarkeit von Unterstützung ändert die kurzfristige wirtschaftliche Berechnung und verstärkt die Logik der Verlängerung. Sie schafft jedoch auch Abhängigkeit: Wenn ein Teil des Geschäftsfalls von einem bestimmten politischen Umfeld abhängt, wird das Risiko der Umkehr zum finanziellen Risiko.
Nachhaltigkeit ist hier ein Test für die Institution
Die öffentliche Debatte tendiert dazu, sich in moralische Kategorien zu vereinfachen: Kohle ist "schlecht" versus erneuerbare Energien sind "gut". Diese Reduktion ist für einen Manager, der Entscheidungen unter realen Einschränkungen treffen muss, nutzlos. Das nützliche Gespräch ist institutionell: Wie werden Entscheidungen getroffen, wenn Nachfrage, Zuverlässigkeit, Kosten und politischer Druck aufeinanderprallen?
TVA operiert mit einem Mandat zur Kostensenkung und einer öffentlichen Mission in einer Region mit natürlichen Monopolen. Das fordert einen höheren Governance-Standard, nicht einen niedrigeren. In diesem Rahmen kann die Beibehaltung von Kohle eine Übergangsmaßnahme sein; sie wird jedoch problematisch, wenn sie als kultureller Sieg oder ohne transparente technische Erklärung die Optionen verdrängt, die der eigene vorherige Plan in Betracht gezogen hat.
Es gibt auch ein Element menschlichen und gemeinschaftlichen Risikos, das nicht als Fußnote behandelt werden kann. Kritische Stimmen in der Berichterstattung — einschließlich der ehemaligen Vorstandsmitgliedern Michelle Moore und Umweltorganisationen — betonen die Abkehr von früheren Verpflichtungen und die gesundheitlichen Auswirkungen. Selbst wenn TVA widerspricht, reagiert eine reife Institution nicht auf diese Spannung mit Propaganda oder selektivem Schweigen; sie reagiert mit Governance: Metriken, Audits, Szenarien, Milderungspläne und einem Entscheidungssystem, das den Wechsel der Verwaltung überdauert.
Bei der Unternehmensnachhaltigkeit ist das Ziel nicht die Reinheit, sondern die Resilienz. Und die Resilienz eines Versorgungsunternehmens wird nicht nur daran gemessen, ob es Megawatt in einem Sturm verfügbar hat, sondern auch an seiner Fähigkeit, öffentliche Legitimität, tarifliche Stabilität und Konsistenz des Kurses aufrechtzuerhalten, während sich die industrielle Nachfrage durch KI neu konfiguriert.
Die Energie von morgen wird nicht durch Persönlichkeiten verwaltet, sondern durch Systeme
Die mediale Versuchung besteht darin, diese Geschichte auf einen "Führer" oder einen "Präsidenten" zu personalisieren, der Werke rettet. Diese Rahmenbedingung schwächt Institutionen jedoch genau. Das relevante Signal ist ein anderes: Eine Organisation, die für 10 Millionen Menschen von entscheidender Bedeutung ist, hat gerade gezeigt, dass ihre Orientierung sich schnell ändern kann, wenn sich die Governance-Architektur ändert.
Ein C-Level-Manager, der von TVA lernen möchte, muss nicht deren Energiemix übernehmen. Er muss den Mechanismus zur Kenntnis nehmen. Wenn die Strategie hauptsächlich durch externen Druck und eine Notfallnarrative erklärt wird, wird das Unternehmen anfälliger für süffisante Zyklen von Reputations, Klagen und regulatorischen Umkehrungen. Wenn die Strategie durch ein stabiles Planungssystem mit expliziten Annahmen und Rechenschaftspflicht erklärt wird, kann das Unternehmen Schocks wie den Aufstieg der KI absorbieren, ohne jeden Schock zu einer abrupten Wende zu machen.
Der wahre Unternehmenserfolg wird erst erreicht, wenn Führungskräfte ein so resilientes, horizontales und autonomes System aufbauen, dass die Organisation in der Lage ist, in die Zukunft zu wachsen, ohne jemals vom Ego oder der unerlässlichen Präsenz ihres Schöpfers abhängig zu sein.
