Der scheidende CEO vernichtet mehr Wert als der Nachfolger in Familienunternehmen
In der Businessliteratur existiert ein fest verankerter Mythos: Wenn ein Familienunternehmen beim Führungswechsel scheitert, liegt die Schuld beim Nachfolger. Der Sohn, der noch nicht bereit war. Die Tochter, die nie wirkliche Autorität besaß. Der Neffe, der den Posten erbte, aber nicht die Vision. HBO hat vier Staffeln von Succession auf dieser Prämisse aufgebaut, und das unternehmerische Kollektivbewusstsein hat sie weitgehend unkommentiert als selbstverständlich hingenommen.
Die McKinsey-Daten zu mehr als 200 Familienunternehmen in 50 Ländern und 10 Branchen legen nahe, dass diese Prämisse am falschen Ziel ansetzt. Die untersuchten Unternehmen verzeichnen in den fünf Jahren nach einem Führungswechsel im Durchschnitt einen Rückgang von 5,7 Prozentpunkten bei den Aktionärsrenditen im Vergleich zu den fünf Jahren davor. Auch Umsatz und Gewinnmargen verschlechtern sich. Und das Muster wiederholt sich unabhängig davon, ob der Nachfolger aus der Familie stammt oder von außen kommt: Nur etwa ein Drittel aller Übergaben schafft Wert. Das Problem, so schlussfolgern die Autoren der Studie, ist nicht der Erbe. Es ist der scheidende CEO.
Diese Schlussfolgerung verdient eine strukturell fundierte Lektüre – nicht als Geschichte individueller Egos oder der Psychologie von Gründern. Was McKinsey misst, auch wenn es nicht so benannt wird, sind die Kosten, die entstehen, wenn Macht über Jahrzehnte in einer einzigen Person konzentriert und anschließend ohne jedes Gestaltungskonzept übertragen wird.
Wenn Macht keine Architektur hat, wird der Abgang zum Kollaps
Die Studie identifiziert zwei Muster des Scheiterns beim scheidenden CEO, die auf den ersten Blick gegensätzlich wirken, aber zum selben Ergebnis führen.
Das erste: Der Führende verlässt das Unternehmen zu schnell. Er übergibt einen Posten, ohne angesammelte Konflikte gelöst zu haben, ohne die Systeme modernisiert zu haben, die er selbst nach Maß für sich gebaut hatte, ohne die Berichtsstrukturen aufgelöst zu haben, die sich um seine persönliche Autorität herum organisiert hatten. Der Nachfolger betritt ein Minenfeld, das er nicht kennt, und verbringt seine ersten Jahre damit, geerbte Altlasten zu entschärfen, anstatt eine eigene Vision umzusetzen.
Das zweite: Der Führende geht nicht wirklich. Er operiert weiterhin aus dem Verborgenen, trifft informelle Entscheidungen und sendet widersprüchliche Signale an den Rest der Organisation. Der Nachfolger hat den Titel, aber nicht die Macht. Und das Team weiß das.
Beide Szenarien teilen eine gemeinsame Struktur: Die Macht war in einer Person konzentriert, wurde niemals in der Organisation kodifiziert, und es gibt keinen Mechanismus, um sie geordnet zu übertragen. Was McKinsey als „Nachfolgestruktur" bezeichnet, ist – in Begriffen des Organisationsdesigns ausgedrückt – die Aufgabe, persönliches Autoritätskapital in institutionelles Kapital umzuwandeln, bevor es notwendig wird, es zu übergeben.
Die Studie weist darauf hin, dass Unternehmen, die diese Übergänge am besten bewältigen, den Kontrollinstinkt des scheidenden CEO nicht unterdrücken, sondern ihn umlenken: auf die Beseitigung operativer Ineffizienzen, die Vereinfachung von Berichtslinien und die Lösung latenter Konflikte, die der Nachfolger andernfalls erben würde. Diese Umlenkung funktioniert nur, wenn ein ausreichender Zeithorizont vorhanden ist. McKinsey schätzt, dass die Nachfolge in Familienunternehmen ein Prozess von 8 bis 15 Jahren sein sollte, aber die meisten Familien initiieren diesen Prozess erst, wenn der Führende bereits im Rückgang begriffen ist.
Die Lücke zwischen diesen beiden Zeitspannen – derjenigen, die der Prozess erfordert, und derjenigen, die die meisten Organisationen ihm zugestehen – ist genau dort, wo Wert vernichtet wird.
Die Illusion der externen Meritokratie als Lösung
Einer der aufschlussreichsten Befunde der Studie ist, dass die typische Lösung für das Problem des familiären Nachfolgers – die Einstellung eines externen Führungsmanagers – keine besseren Ergebnisse liefert. Übergaben an familienfremde Führungskräfte scheitern genauso häufig wie interne Übergaben. Dieser Befund widerlegt eine Annahme, die viele Aufsichtsräte von Familienunternehmen als Dogma guter Unternehmensführung übernommen haben: dass das Blut das Problem ist und dass externes Professionalismus die Lösung darstellt.
Die Evidenz zeigt in eine andere Richtung. Das Problem liegt nicht im Profil des Eintretenden, sondern in den Bedingungen, die er erbt. Ein talentierter externer Manager mit tadellosen Referenzen und Erfahrung in vergleichbaren Branchen verbringt seine ersten Jahre trotzdem damit, die strukturellen Altschulden zu managen, die der vorherige CEO ungelöst hinterlassen hat. Es wechselt der Nachname des Nachfolgers, aber nicht die Architektur des Problems.
Aus einer Perspektive von Macht und Organisationsdesign hat dies eine konkrete Erklärung. Familienunternehmen neigen dazu, Strukturen aufzubauen, die Informationen, Vertrauen und Autorität beim Gründer oder jeweiligen Führenden konzentrieren. Dieses Kapital ist nicht automatisch übertragbar, weil es niemals kodifiziert wurde: Es lebt in persönlichen Beziehungen, in über Jahrzehnte aufgebautem Ansehen, in einem Loyalitätsnetz, das auf eine Person reagiert und nicht auf eine Funktion oder einen Posten. Wenn diese Person geht, erbt der Nachfolger – ob Familienmitglied oder Außenstehender – den Titel, aber nicht das Netzwerk.
Die Unterscheidung, die in den Daten tatsächlich eine Rolle spielt, ist nicht Familie versus Extern, sondern gut gestalteter Übergang versus improvisierten Übergang. Und gut gestaltete Übergaben haben einen gemeinsamen Nenner: Übergangsräte mit familiären und nichtfamiliären Stimmen, lange Planungshorizonte, stufenweise Übertragung von Rollen und Verantwortlichkeiten sowie ein expliziter Prozess zur Weitergabe des institutionellen Wissens. Nicht das Profil des Nachfolgers sagt das Ergebnis voraus. Es ist die Qualität des Prozesses, der ihn umgibt.
Es lohnt sich, bei der Zahl innezuhalten, die den familiären Nachfolger tatsächlich differenziert, wenn der Übergang gelingt: eine Verbesserung von 23 Prozentpunkten bei den Aktionärsrenditen in den fünf darauffolgenden Jahren – fast das Doppelte dessen, was ein erfolgreicher Übergang zu einer externen Führungskraft generiert. Diese Zahl ist kein Argument für Nepotismus. Sie ist ein Beleg dafür, dass – wenn Kontinuität des Zwecks, Kenntnis des Geschäfts und wahrgenommene Legitimität durch das Team zusammenkommen – das Wertschöpfungspotenzial größer ist. Das Problem ist, dass diese Kombination von Bedingungen außergewöhnlich ist: Erfolgreiche familieninterne Übergaben machen gerade einmal 29 % der gesamten untersuchten Fälle aus.
Was übertragen wird, wenn Macht ein Design hat
McKinsey schätzt, dass schlecht verwaltete Nachfolgen weltweit jährlich rund eine Billion US-Dollar an Marktwert vernichten. Diese Zahl addiert die Verluste von Hunderten von Familienunternehmen, die einzeln betrachtet wie isolierte Geschichten interner Konflikte oder schlechten Glücks wirken mögen. In ihrer Gesamtheit offenbaren sie ein systemisches Muster.
Das Muster hat eine erkennbare Mechanik. Familienunternehmen neigen dazu, außerordentliche institutionelle Kompetenz aufzubauen, solange der Gründer aktiv ist: Entscheidungsgeschwindigkeit, Teamloyalität, Anpassungsfähigkeit. Aber diese Kompetenz ist häufig personalisiert, nicht systematisiert. Der CEO weiß, wo die echten Probleme liegen, welche Kunden besondere Aufmerksamkeit erfordern, welche internen Konflikte informell gemanagt werden, weil eine Formalisierung teurer wäre. Dieses Wissen ist selten dokumentiert, weil es nie notwendig war, es zu dokumentieren: Derjenige, der es besaß, war stets verfügbar.
Wenn dieser CEO ohne Prozess und ohne Architektur ausscheidet, erbt der Nachfolger nicht nur einen Posten. Er erbt eine Organisation, die um jemanden herum gestaltet wurde, der nicht mehr da ist – mit Systemen, die darauf optimiert wurden, auf eine bestimmte Person zu reagieren, und nicht auf eine generische Funktion. Das erste Jahr des Nachfolgers wird zu einer Übung in organisatorischer Archäologie.
Die Unternehmen, die dieses Szenario vermeiden, teilen konkrete Praktiken. Erstens behandeln sie den Abgang des CEO als eigenständiges Projekt mit eigenen Meilensteinen und eigener Governance-Struktur – nicht als Nebenprodukt der Ankunft des Nachfolgers. Zweitens schaffen sie formale Instanzen – Übergangsräte, gemischte Komitees –, die die Entscheidungsfindung von der familiären auf die institutionelle Ebene verlagern und sie weniger anfällig für emotionale Dynamiken machen. Drittens – und das ist vielleicht das Kontraintuitivste – gestalten sie eine postoperative Rolle mit echtem Sinn für den scheidenden CEO. Die Daten der Studie zeigen, dass Führungskräfte, die ein wirklich bedeutsames nächstes Kapitel identifizieren – Aufsichtsrat, Mentoring, sektorale Führung –, die operative Kontrolle leichter abgeben als jene, die nicht wissen, wohin sie danach gehen sollen.
Dieser letzte Punkt verdient eine sorgfältige Lektüre, denn er ist keine Beobachtung über persönliche Motivationen oder die Psychologie des Gründers. Es ist eine Beobachtung über strukturelle Anreize. Ein CEO, der nach seinem Ausscheiden keine Rolle mehr hat, hat jeden Anreiz, nicht wirklich auszuscheiden. Die Durchlässigkeit seiner Grenzen zur Organisation ist kein Charaktermerkmal: Sie ist die logische Konsequenz einer Architektur, die keinen Platz für ihn außerhalb des Zentrums entworfen hat.
Machtkonzentration hat ein Ablaufdatum
Was die McKinsey-Studie hinter ihren Zahlen zu Renditen und Margen offenbart, ist ein Machtgestaltungsproblem, das die meisten Familienunternehmen systematisch aufschieben – weil, solange der Gründer aktiv ist und das Geschäft wächst, die Kosten dieses Aufschubs nicht sichtbar sind.
Die Konzentration von Autorität in einer Person kann während der Aufbauphasen ein Wettbewerbsvorteil sein. Sie beschleunigt Entscheidungen, erzeugt kulturelle Kohärenz und reduziert interne Reibung. Doch genau diese Konzentration erzeugt eine spezifische Fragilität: Die Organisation wird unfähig, ohne diese Person zu funktionieren – nicht weil ihre Mitglieder inkompetent wären, sondern weil das System darauf ausgelegt wurde, auf eine zentrale Intelligenz zu reagieren, und nicht darauf, Autorität so zu verteilen, dass sie denjenigen überdauert, der sie ausübt.
Familienunternehmen, denen erfolgreiche Übergänge gelingen, sind nicht notwendigerweise jene mit den besten Nachfolgern. Es sind jene, die in den Jahren vor dem Ausscheiden des Führenden daran gearbeitet haben, persönliches Autoritätskapital in Protokolle, in Governance-Strukturen und in Vertrauensnetzwerke umzuwandeln, die nicht von einer einzigen Person abhängen, um zu zirkulieren. Diese Arbeit ist langsam, unbequem für den aktiven CEO und politisch schwierig innerhalb jeder Familie. Und genau deshalb unternimmt die Mehrheit sie nicht, bis es bereits zu spät ist.
Die jährliche Vernichtung von einer Billion Dollar entsteht nicht in dem Moment, in dem der CEO seinen Abgang ankündigt. Sie entsteht in den Jahren – manchmal Jahrzehnten –, in denen die Organisation funktionierte, ohne die Architektur aufzubauen, die es jemand anderem ermöglichen würde, das Steuer zu übernehmen, ohne dass alles ins Wanken gerät.
