Salesforce und das Marketing der Evidenz: Wenn KI nur zählt, wenn sie pro Arbeitseinheit berechnet wird
Für einen Moment scheint der Markt nur auf eines zu warten: das nächste Quartal. Salesforce spürte das am eigenen Leib. Das Unternehmen meldete ein solides viertes Geschäftsquartal mit Umsätzen von 11,2 Milliarden Dollar, 12 % im Jahresvergleich, und einem deutlichen Gewinnsprung: bereinigter Gewinn pro Aktie von 3,81 Dollar, was deutlich über den 3,05 Dollar lag, die der Konsens erwartete. Dennoch fiel die Aktie um 1,2 % nach der Ankündigung.
Als Forscherin für Innovation und Verbraucherverhalten interessiert mich weniger die oberflächliche Paradoxie, sondern das zugrunde liegende Mechanismus. Bei Unternehmen von Unternehmenssoftware verhält sich der Aktienpreis wie eine vorab abgegebene Bewertung der Qualität der „zukünftigen Verträge“ und nicht der abgeschlossenen Geschäfte. Dieses Mal wurde die Bewertung durch die Prognose erklärt: Salesforce prognostizierte für das Geschäftsjahr 2027 45,8 bis 46,2 Milliarden Dollar an Einnahmen, was einem Wachstum von 10 % bis 11 % entspricht, mit einem ersten Quartal im Bereich von 11.030 bis 11.080 Millionen.
Die harten Daten sind jedoch nicht alles; es gibt auch ein anderes, aufschlussreicheres Detail für Marketing und Strategie: Agentforce, die Plattform für KI-Agenten, erreichte 800 Millionen Dollar an wiederkehrenden jährlichen Einnahmen (ARR). Zusammen mit Data 360 überstieg es 2,9 Milliarden ARR, +200 % im Jahresvergleich. Die wichtige Geschichte ist, wie Salesforce versucht, diese Traktion in einen anspruchsvolleren Kaufstandard umzuwandeln: von der „KI als Erzählung“ zur „KI als Haushaltslinie“.
Die Aktie fällt, auch wenn das Quartal glänzt: Der Markt kauft Prognosen, nicht Schlagzeilen
Dass ein Unternehmen „Erwartungen übertrifft“ und dennoch fällt, ist kein Rätsel: Es erinnert daran, dass der Maßstab verschoben wird. Salesforce zeigte nicht nur Wachstum; es präsentierte ein Wachstum von 12 %, das, wie aus der eigenen Zusammenfassung des Briefings hervorgeht, das erste in fünf Quartalen war. Zudem wurde zukünftige Sichtbarkeit mit aktuell verbleibenden Leistungsansprüchen von 35,1 Milliarden Dollar, +16 %, und Informatica als aportierender 4 % zu diesem Wachstum gezeigt.
Aber der Markt bestraft nicht das Quartal; er bestraft den Zugang zum nächsten. Die Jahresprognose, in Berichten als „unter den Erwartungen“ beschrieben, wog letztlich schwerer als der Gewinnsprung. Dies geschieht häufig, wenn Investoren interpretieren, dass es Reibungen bei der Umwandlung eines technologischen Wandels (KI) in vorhersehbare Einnahmen gibt. Einfach gesagt: Das Quartal bestätigt, dass Salesforce gut verkaufen und operieren kann; die Prognose wirft Fragen darüber auf, wie schnell der neue Motor skalieren kann, ohne Margen zu verwässern oder auf langsamer Kaufzyklen zu stoßen.
Hier spielt Marketing eine unangenehme Rolle: Wenn das Produkt kommerzielle Infrastruktur ist, verliebt sich der Unternehmenskäufer nicht in die KI. Er akzeptiert sie, wenn sie das Risiko verringert, die Ergebnisse beschleunigt und in einem gegenüber dem CFO verteidbaren Budget liegt. In diesem Kontext wird die Prognose zu einem indirekten Signal für etwas anderes: Wie viel von der Nachfrage nach KI ist wiederholbar, wie viel ist Pilotprojekt und wie viel Expansion kommt von bestehenden Kunden.
Salesforce lieferte eine entscheidende Zahl: Mehr als 60 % der Buchungen von Agentforce und Data 360 im Quartal kamen von bestehenden Kunden. Dies ist eine gute Nachricht für die Adoption, aber auch eine Warnung: Das Wachstum hängt stark von Upselling auf Bestandskunden ab. Die strategische interne Frage (ohne sie dem Leser zu stellen) lautet, ob das Versprechen von KI-Agenten genauso gut besteht, wenn es darum geht, neue Konten zu gewinnen, bei denen der Wechselkosten und der Vergleichsbewertung härter sind.
Agentforce als Marketingprodukt: Produktivität verkaufen, nicht „Intelligenz"
Das Interessanteste ist nicht, dass Salesforce ein Agentenangebot hat, sondern wie sie versuchen, die Adoption von KI zu paketieren, um sie kaufbar zu machen. Im Quartal schloss Salesforce 29.000 Vereinbarungen über Agentforce, +50 % gegenüber dem vorherigen Quartal, und berichtete über starkes Wachstum in der Einheit, in der ein großer Teil dieses Angebots lebt: Agentforce 360 Plattform, Slack und andere, +37 %.
Die strategische Neuheit ist die Einführung einer Metrik, die die Diskussion zu disziplinieren versucht: Agentic Work Units (AWUs), Einheiten zur Messung von Aufgaben, die von den Agenten durchgeführt werden. CEO Marc Benioff erklärte, dass sie “fast 20 Billionen Tokens” verbraucht haben und diese in “über 2,4 Milliarden agentic work units” umgewandelt wurden. Unabhängig von der technischen Diskussion ist dies aus Marketingsicht ein klarer Repositionierungsversuch: Die Wertschöpfungseinheit ist nicht mehr „Tokens“, „Modelle“ oder „Kapazität“, sondern erbrachte Arbeit.
Diese Wahl entspricht der Art und Weise, wie Unternehmen kaufen. Ein Vertriebsleiter wacht nicht auf, um KI zu kaufen; er wacht auf mit einem zu deckenden Pipeline, mit sich verlängernden Reaktionszeiten und überlasteten Teams. Der direkteste Weg, KI in einen Haushalt umzuwandeln, besteht darin, eine Verringerung der operativen Reibung mit einer Metrik zu versprechen, die sich wie Produktivität anfühlt.
Es ist auch eine defensive Entscheidung angesichts einer häufigen Versuchung im Geschäft: „Ich baue es selbst“. Benioff stellte dies in der Ergebnissitzung klar, als er “Roll my own AI” mit der Entscheidung verglich, es innerhalb des bestehenden Produkts zu aktivieren. Der Kampf ist nicht nur technologisch; es geht um Gesamtkosten des Eigentums, Implementierungszeiten und Verantwortung. Salesforce möchte, dass der Kunde eine schnelle Lösung für die Komplexität „anstellt“, nicht ein Labor.
In Bezug auf das Verhalten zeigt sich ein Muster: Wenn eine Innovation von Kuriosität zu einer ernsthaften Kaufphase übergeht, beginnt der Käufer, drei Dinge zu verlangen: Evidenz, Kontrolle und Nachvollziehbarkeit. AWUs sind ein Versuch, alle drei zu bieten.
Das reale Risiko: Den großen Kunden überbewerten und einfache Alternativen öffnen
Salesforce berichtete außerdem, dass die Transaktionen über 1 Million Dollar im Quartal um 26 % wuchsen. Das ist ein starkes Signal: Das Unternehmen erfasst Wachstum bei großen Konten, wo der Schmerz durch Effizienz und Automatisierung sich am schnellsten in Geld übersetzt.
Dieser Erfolg bringt jedoch ein strukturelles Risiko mit sich, das ich bei führenden Unternehmen immer wieder beobachtet habe: Die Besessenheit, den profitabelsten Kunden zu bedienen, führt häufig dazu, Schichten und Schichten von Produkten, Kontrollen, Integrationen und Angeboten „für alle“ zu erstellen. Das Ergebnis: Immer umfassendere Lösungen, die jedoch für den Mittelstand immer schwieriger zu kaufen, implementieren und zu steuern sind.
Die eigene Erzählung von Benioff, dass „Agenten nicht isoliert arbeiten können“ und dass „sie nach Hause rufen müssen“, spiegelt eine Plattformstrategie wider: Jeder Agent wird nützlicher, je stärker er an Daten, Anwendungen und internen Abläufengebunden ist. Das erhöht den Wert... und auch die Austrittskosten. Im Marketing kann dies als Kontinuität und Sicherheit verkauft werden; im Procurement wird es als Abhängigkeit gelesen.
Hier entsteht Raum für andere, die nicht mit „besserer KI“ konkurrieren, sondern mit „weniger Reibung“: Einfachere Produkte, mit engem Anwendungsfall, kürzeren Bereitstellungszeiten und einem leichter zu rechtfertigenden Preis. Wenn der Marktführer um das siebenstellige Konto kämpft, bleibt die natürliche Gelegenheit bei denen, die einen konkreten Fortschritt für den Rest paketieren.
Salesforce versucht, diese Spannung mit zwei Bewegungen zu entschärfen, die als Signale an den Markt fungieren: (1) finanzielle Disziplin und (2) eine Brücke zwischen Adoption und Rendite. Auf der finanziellen Seite kündigte das Unternehmen ein Aktienrückkaufprogramm von 50 Milliarden Dollar und eine Erhöhung der vierteljährlichen Dividende um 5,8 % auf 0,44 Dollar pro Aktie an und hat zudem mehr als 14 Milliarden Dollar kostenlosen Cashflow an die Aktionäre am Ende des Geschäftsjahres 2026 zurückgegeben. Das ist eine Botschaft: „Wir können in KI investieren und trotzdem Renditen aufrechterhalten.“
Auf der Rückgabeseite versuchen AWUs und die Betonung auf „erbrachter Arbeit“ zu verhindern, dass KI als eine weitere Kostenebene wahrgenommen wird. Die Herausforderung besteht darin, dass der Unternehmenskäufer nicht für Metriken zahlt; er bezahlt für Ergebnisse, die interner Prüfung standhalten. Und hier geht es nicht mehr um externes Marketing, sondern um Ermächtigung: Anwendungsfälle, Governance und Evidenz für die Auswirkungen auf kritische Prozesse.
Die neue Goldene Regel des B2B-Marketings: Den Kauf in Richtung betrieblicher Metriken lenken
Das Briefing erwähnt eine sprachliche Zahl, die, bei sorgfältigem Lesen, einen Hinweis auf kommerzielle Reife darstellt: Eine Analyse des Ergebnisanrufs beobachtete, dass die „Delta-Bewertung“ auf ein historisches Tief fiel, was auf eine Wendung zu nüchternerer und leistungsorientierter Kommunikation hindeutet. Für ein Unternehmen, das einen Plattformwechsel vorantreibt, ist dies bedeutend. In der KI wird der Übermaß an Erzählungen teuer bezahlt, wenn die Prognose nicht übereinstimmt.
Mein Eindruck ist, dass Salesforce versucht, ein Adoptionsproblem zu lösen, das nicht technischer Natur ist, sondern ein Kaufproblem: KI zu einem Produkt zu machen, das der Kunde innerhalb des Unternehmens verteidigen kann, ohne auf Glauben angewiesen zu sein. In der Unternehmenssoftware ist der „echte“ Nutzer nicht nur derjenige, der das Werkzeug verwendet, sondern das Gremium, das die Ausgaben genehmigt, der Bereich, der das Risiko trägt, und das Team, das den Wandel betreibt.
Deshalb verschiebt sich der Schwerpunkt im Marketing. Gewinnt nicht derjenige, der „Intelligenz“ verspricht, sondern derjenige, der dieses Versprechen in einen Zuteilungsmechanismus umwandelt: Was kostet es, welche Arbeit ersetzt oder beschleunigt es, wie wird es gemessen, und was passiert, wenn es skaliert? Salesforce versucht mit der Einführung von AWUs und der Veröffentlichung starker finanzieller Signale, die Diskussion von „Innovation“ zu „Betriebsfähigkeit“ zu ändern.
Der Markt hat mit seiner Reaktion auf die Prognose klar gemacht, welches Maß der Standard ist: Die Geschichte der KI wird nicht mit einem strahlenden Quartal validiert, sondern mit Wiederholbarkeit der Einnahmen und Klarheit über das Ausmaß der Expansion.
Der Erfolg von Agentforce zeigt, dass die Arbeit, die der Unternehmenskunde beauftragt, nicht darin besteht, „KI zu haben“, sondern Komplexität in messbare Produktivität innerhalb eines verteidigbaren Budgets umzuwandeln.
